最優(yōu)績效管理的論文大全（17篇）

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    績效管理的論文篇一
    知識經(jīng)濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟時代。在這個新經(jīng)濟時代，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟和財富增長的源泉。知識經(jīng)濟時代占主導(dǎo)地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產(chǎn)——知識。知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。但是大多數(shù)知識員工對企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認可，也只好請他們“走人”，而他們果真會頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺。在企業(yè)同樣如此，對于知識員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識員工的績效管理呢?本文就著手于這個問題進行探討。
    1、知識經(jīng)濟時代知識型員工的管理成為人力資源管理的重心
    知識型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術(shù)及流程的掌管開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因而，知識型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識型員工能不能被有效管理，關(guān)鍵在于了解知識型員工的個性特征和工作特點，結(jié)合他們的內(nèi)在需求采取富有針對性的管理策略。知識型員工有以下特性：
    1.1 注重自我價值的實現(xiàn)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，他們視野開闊，知識面廣，凡事都有自己的獨立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價值的實現(xiàn)，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現(xiàn)個人才智。
    1.2 重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵遠遠大于物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍λ麄兏玫募睿疱X和晉升等傳統(tǒng)激勵手段已退居次要地位。
    1.3 勞動具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復(fù)性勞動不同，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動地適應(yīng)機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。
    1.4 強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
    1.5 工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時間和場合?？梢?，對知識型員工的工作過程是很難實施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們毫無意義。
    1.6 工作選擇的.高流動性。知識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機會。他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾而非對組織的承諾。在快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，由于知識型員工的工作方式、個性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對他們管理不善而流失，將對企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強對知識型員工管理和激勵已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。
    2、知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題
    成功的人力資源管理能使員工的個人努力和組織目標保持一致，知識員工是企業(yè)重要的人力資源，對于這個群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。隨著國際化進程的加快和我國經(jīng)濟和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。
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    績效管理的論文篇二
    改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構(gòu)的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務(wù)的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
    績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
    我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當(dāng)大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
    1.對績效考核的認識不夠深刻。
    在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關(guān)鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。
    2.績效考核指標體系欠科學(xué)。
    考核指標體系是績效考核目標和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學(xué)。主要表現(xiàn)在:。
    (1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高。
    通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結(jié)果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
    (2)指標體系的設(shè)置與員工崗位職責(zé)脫節(jié)。
    由于對考評指標的選擇缺乏科學(xué)合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關(guān)性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權(quán)重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結(jié)果的信度與效度。
    (3)考評指標操作性不強。
    指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
    3.績效考核的反饋渠道不暢通。
    從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預(yù)期績效的要求的差距,無法了解不能達到預(yù)期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
    4.績效考核的激勵效果不明顯。
    績效考核的結(jié)果本應(yīng)是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領(lǐng)導(dǎo)常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結(jié)果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應(yīng)有的績效結(jié)果。
    事業(yè)單位的各級領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學(xué)習(xí),不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設(shè)計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
    2.建立科學(xué)、合理的績效管理體系。
    事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學(xué)合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務(wù)部門以完成業(yè)務(wù)為主,同時兼顧部門建設(shè)和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務(wù)指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結(jié)合職位指責(zé)和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:。
    部門負責(zé)人:業(yè)務(wù)完成60%、能力建設(shè)(團隊、軟硬件環(huán)境、服務(wù)能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務(wù)完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務(wù)部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標體系及權(quán)重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
    3.充分發(fā)揮完善考核結(jié)果的作用。
    將績效考核的結(jié)果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結(jié)果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓(xùn)、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
    4.做好溝通和反饋。
    績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
    [1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
    [2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
    績效管理的論文篇三
    摘要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，或者說，必須有一套完善的、可行的、便于操作的人力資源激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設(shè)則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環(huán)節(jié)，因為這是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓(xùn)、獎懲、職務(wù)任用與升降等正確實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
    關(guān)鍵詞：績效考核；薪酬管理；人力資源管理。
    1、績效考核的目的：績效考核是指應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。
    2、績效考核的原則：一般而言，績效考核應(yīng)堅持以下原則：
    （1）客觀、公正、公開的原則：在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結(jié)果與待遇掛鉤也要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。
    （2）科學(xué)評價原則：即指從考核標準的確定到考核結(jié)果的運用過程設(shè)計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現(xiàn)。
    （3）簡便、易操作原則：考核標準簡便、易操作一是有利于員工明確標準，確定努力方向；二是便于管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。
    （4）注重績效的原則：績效是指員工經(jīng)過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導(dǎo)向，才能引導(dǎo)員工把工作的著眼點放在提高工作質(zhì)量和效率、努力創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟效益上來，從而保證目標的實現(xiàn)。
    3、績效考核的意義：現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)的績效考核具有如下的重要意義：為企業(yè)各類職工晉升、降職、調(diào)職以及聘任與解聘提供依據(jù)；對員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進行科學(xué)的評估，為薪酬分配提供依據(jù)；企業(yè)通過對員工績效考核的反饋，加強與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力。
    4、績效考核的主要方法：
    （1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團永煤公司鑫龍煤業(yè)近兩年來進行的中層干部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內(nèi)部和考核標準，通過集體述職對照考核標準進行打分，最后根據(jù)每個考核對象的實際得分進行分類排序。
    （2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據(jù)企業(yè)各類人員的專業(yè)特點和工作性質(zhì)，將擬考核的內(nèi)容分解為不同的項目指標，通過對各個項目完成情況考核來確定總的考核結(jié)果。比如公司每年與子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體簽訂的“年度目標責(zé)任書”，就是從組織領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、表達能力、對企業(yè)的忠誠度以及群眾的信任度等對企業(yè)管理人員進行考核。
    （3）基準加減評分法：為加強安全生產(chǎn)管理，公司近幾年實行了“雙基建設(shè)”（基礎(chǔ)工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實現(xiàn)企業(yè)的安全管理目標的要求，提出一系列說明句式的考評項目，然后對每一考評項目做出一些具體規(guī)定，指明達到什么目標加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。事先指派一個相同的起點分數(shù)，然后在此基礎(chǔ)上進行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。
    現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩部分，經(jīng)濟性薪酬包括基本工資、績效工資、補貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經(jīng)濟性薪酬包括工作環(huán)境、工作氛圍、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、個人發(fā)展空間與機會、能力提高以及職業(yè)安全等。在這里我們所討論的，主要是指經(jīng)濟性薪酬。
    1、薪酬系統(tǒng)建設(shè)的目的：薪酬體系建設(shè)就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標準、薪酬水平等內(nèi)容以及調(diào)整條件進行規(guī)范性管理，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使企業(yè)獲得最佳的效益。薪酬體系建設(shè)的目的在于確保本企業(yè)的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配制度，來促進企業(yè)的發(fā)展和使企業(yè)與員工形成一個利益的共同體。
    2、薪酬系統(tǒng)建設(shè)的原則：在設(shè)計建立薪酬系統(tǒng)時，一般應(yīng)遵循以下原則：
    （1）為了提高企業(yè)的競爭能力，在確定薪酬支付結(jié)構(gòu)和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。
    （2）要根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。
    （3）向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分體現(xiàn)一流人才、一流貢獻、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。
    （4）在薪酬分配中要遵循成本補償、效率優(yōu)先與兼顧公平相結(jié)合，短期利益與長遠利益相結(jié)合、工資增長與勞動生產(chǎn)率增長和效益增長相協(xié)調(diào)以及貨幣工資與實際工資相符等原則。
    也可以簡單地說，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)建設(shè)要體現(xiàn)競爭性、激勵性、經(jīng)濟性和合法性。
    3、薪酬體系建設(shè)的程序：企業(yè)要想有一套科學(xué)、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規(guī)的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設(shè)要遵循以下程序：
    （1）制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與政策這一程序主要是編寫關(guān)于企業(yè)文化及薪酬政策的文件，具體包括企業(yè)對員工在企業(yè)建設(shè)與發(fā)展中作用的認識；企業(yè)對薪酬作用的定位；實施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的選擇標準等。
    （2）工作分析與工作評價這一程序包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范、對企業(yè)內(nèi)各類崗位的勞動價值或重要性進行評價。這一程序相當(dāng)關(guān)鍵，因為只有進行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業(yè)內(nèi)不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。
    （3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)各項工作的勞動價值或重要性與其所對應(yīng)的應(yīng)付工資之間的關(guān)系。
    結(jié)構(gòu)設(shè)計就是把企業(yè)各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值轉(zhuǎn)換成實際的工資值（通常用薪酬結(jié)構(gòu)線來表示）。
    （4）市場薪酬調(diào)查進行市場薪酬調(diào)查的目的是為了參照本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬狀況，制定和調(diào)整本企業(yè)的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，使之具有市場競爭力。
    （5）確定薪酬水平這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定企業(yè)內(nèi)每一個職位具體的薪酬范圍。
    （6）薪酬評估與控制在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據(jù)不斷變化的客觀環(huán)境及時的調(diào)整薪酬政策，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致。
    4、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度類型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的發(fā)展，與國家的經(jīng)濟政策、人事和分配制度改革演變息息相關(guān)，縱觀目前企業(yè)的薪酬制度，主要有以下幾個類型：
    （1）專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制：這主要是根據(jù)各種職務(wù)的重要性、技術(shù)復(fù)雜程度、承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標準，并以此為依據(jù)確定勞動報酬的制度。它包括專業(yè)技術(shù)人員任職標準（比如職務(wù)晉升條件）、職務(wù)等級（初、中、高級）和職務(wù)工資標準三個部分。
    （2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強工資的宏觀調(diào)控為前提，以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據(jù)，以崗位或職務(wù)工資和技能工資為主要內(nèi)容，根據(jù)員工的工作質(zhì)量和數(shù)量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或所任職務(wù)的工作強度、工作責(zé)任和承擔(dān)的風(fēng)險來確定工資標準，它以崗位測評的分值大小進行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據(jù)員工實際的業(yè)務(wù)水平、工作技能及工作成績，經(jīng)考核后確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。
    （3）績效工資制：這主要是指以工作目標和崗位責(zé)任制為考核內(nèi)容，以崗位職務(wù)序列、效益檔次和貢獻等級綜合確定工資標準為表現(xiàn)形式，以更好地調(diào)動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點是把員工個人利益與企業(yè)利益有機地結(jié)合起來，使員工的個人收入與企業(yè)效益和科室工作業(yè)績密切相關(guān)。
    （4）結(jié)構(gòu)工資制：這主要是在分解等級工資的基礎(chǔ)上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實施它的目的是體現(xiàn)工資的保障與激勵功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)造最佳的效益。結(jié)構(gòu)工資一般由基礎(chǔ)工資、年功工資、補貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。
    以上四種薪酬制度類型，各有優(yōu)缺點，通過實踐來看，結(jié)構(gòu)工資制可以兼容不同工資制的優(yōu)點，在實際操作中易于調(diào)動員工的勞動積極性，也便于體現(xiàn)企業(yè)的管理戰(zhàn)略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。
    規(guī)范而科學(xué)的績效考核與薪酬系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)建立有效的激勵機制的保證。作為企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統(tǒng)建設(shè)高度重視，并經(jīng)常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達到企業(yè)與員工的“雙贏”，并確保組織目標的實現(xiàn)。
    總之，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容。構(gòu)建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務(wù)。而以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。
    [1]葉向峰著《員工考核與薪酬管理》，企業(yè)管理出版社，1999年版。
    [2]余凱成等編著．人力資源管理．大連：大連理工大學(xué)出版社，20xx.
    [3]鄭曉明著《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機械工業(yè)出版社，20xx年版。
    績效管理的論文篇四
    隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務(wù)，各個醫(yī)院會不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運轉(zhuǎn)的正常進行。本文將對醫(yī)院成本核算與績效管理的工作進行分析，指出一些醫(yī)院存在的問題并分析改進策略。
    作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動，是對醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開展各種醫(yī)療服務(wù)的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達到預(yù)期的運行效果。績效管理是對一個企業(yè)的員工進行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫(yī)院的績效管理是以醫(yī)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對醫(yī)院整體工作情況的掌握。績效管理能有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
    一、醫(yī)院成本核算與績效管理的工作方法及內(nèi)容。
    （一）成本核算。
    1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因為這些醫(yī)院沒有醫(yī)療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進行直接成本的歸集，再按照分攤的方式具體到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
    2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進行成本預(yù)算的，即根據(jù)科研項目的大小來進行所需成本的計算。當(dāng)然對于這些醫(yī)院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進行分析。
    3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進行分析。
    1.績效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開展績效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績效管理一般由績效管理責(zé)任小組、職能部門、科室和個人組成。責(zé)任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)組建，職能部門則是由醫(yī)院的財務(wù)人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫(yī)院全體員工。
    2.建立完善的績效管理體系。對于醫(yī)院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應(yīng)在績效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績效管理計劃的時候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績效管理體系，確保醫(yī)院的績效管理公平、公正、公開。
    3.在成本核算的預(yù)計范圍內(nèi)開展績效管理工作。對于醫(yī)院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因為成本核算是對醫(yī)院整體的'財務(wù)進行的規(guī)劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導(dǎo)致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現(xiàn)的預(yù)計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
    二、醫(yī)院成本核算與績效管理存在的問題及應(yīng)對策略。
    （一）內(nèi)部服務(wù)混亂的問題。
    醫(yī)院各個科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個科室的交流合作和醫(yī)院的整體運行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時候，服務(wù)價格就會成為醫(yī)院的大問題。對內(nèi)部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進行成本核算的時候制定出較為合理的內(nèi)部服務(wù)價格，大家都按照統(tǒng)一的標準來執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務(wù)有條不紊的進行。
    （二）成本核算和績效管理工作不透明的問題。
    醫(yī)院在成本核算完成過后，會將具體的指標發(fā)放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預(yù)算中，科室負責(zé)人會全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫(yī)務(wù)人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫(yī)院的成本核算和績效管理問題上，要嚴格按照公開透明的方式進行，確保所有員工對結(jié)果都沒有疑慮。
    （三）建立良好的反饋機制。
    一些醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫(yī)院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫(yī)院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應(yīng)得的報酬，也可以讓管理者實現(xiàn)既定的工作目標。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見能及時的傳達，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應(yīng)的改進計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進計劃符合實際情況。
    三、總結(jié)。
    傳統(tǒng)的績效管理方法會阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長遠的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國有醫(yī)院承擔(dān)社會公益性事業(yè)職責(zé)要求，又符合市場經(jīng)濟規(guī)律的分配激勵機制，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應(yīng)配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進行分配，從而讓醫(yī)院具有更強的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
    參考文獻。
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    績效管理的論文篇五
    1、對績效管理缺乏正確的認識
    醫(yī)院實行成本核算績效管理可以充分調(diào)動職工的積極性，提高職工的節(jié)約意識，控制運行成本。據(jù)了解，目前醫(yī)院管理層對成本核算績效管理仍然缺乏足夠的了解和認識，偏重業(yè)務(wù)科室成本管理，對職能部門的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重事后成本管理，輕事前成本分析等，從而導(dǎo)致成本核算缺乏科學(xué)性和合理性。還有一些醫(yī)院負責(zé)成本核算管理的人員缺乏相應(yīng)的素質(zhì)，沒有真正認識到在成本核算中應(yīng)擔(dān)負的職能，只是充當(dāng)“記賬員”的角色，忽視了在決策咨詢方面的作用，從而影響了成本核算的有效實施。
    2、缺乏科學(xué)先進的成本核算方法
    醫(yī)院實施全成本核算績效管理要取得理想的效果，就要有科學(xué)的技術(shù)方法，因地制宜地借鑒、采用適合醫(yī)療機構(gòu)知識密集型組織特點和適合醫(yī)務(wù)人員知識型員工特點的思想理念。醫(yī)院成本核算主要是通過獎金分配核算形式進行的，這代替了以往按照成本進行核算的方法。這種簡單的對成本分攤計算，會導(dǎo)致會計信息的缺失，即醫(yī)院可能片面的關(guān)注科室醫(yī)療服務(wù)過程中產(chǎn)生的成本，而對職能部門的成本管理缺乏足夠重視。如醫(yī)院的水、電消耗、部分固定資產(chǎn)的折舊不完全計入成本等，造成成本核算的不真實。同時由于我國目前尚沒有權(quán)威性、規(guī)范化的成本核算軟件，醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)方面存在不少問題，計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不能適應(yīng)千變?nèi)f化的成本核算的需要，從而影響了醫(yī)院成本核算的效率和效果。
    3、績效評估標準缺乏科學(xué)確定
    在醫(yī)院成本核算績效評估中，由于醫(yī)院的工作性質(zhì)與企業(yè)不同，各個科室的工作性質(zhì)也各有不同，科室的收入和結(jié)算并不能完全反映科室的真實工作量和承擔(dān)的風(fēng)險，用財務(wù)業(yè)績指標衡量醫(yī)療工作，忽視非財務(wù)指標，會嚴重挫傷職工的積極性。如果完全按照統(tǒng)一的成本核算標準對所有科室進行績效評估，那么就會出現(xiàn)分配上的不公平現(xiàn)象，難以真正實現(xiàn)能者多勞、多勞多得。因此，需要針對不同科室的具體情況，制定一套權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的績效評估標準，使成本核算績效評估做到因科而異。
    二、醫(yī)院成本核算績效管理的具體內(nèi)容
    醫(yī)院績效評估是通過數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)的方法，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評估標準，按照一定的程序，通過定量定性對比評估，對醫(yī)院的經(jīng)營效益作出客觀、公正和準確的綜合評價。成本核算管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中占有重要地位，對成本核算進行績效管理，既可以充分調(diào)動職工的積極性、激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，又可以促使收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化。這有助于醫(yī)院各科室以及職工意識到支出應(yīng)與收入相適應(yīng)，從而增強了職工成本意識?？冃Ч芾砉ぞ咴诔杀竞怂阒械倪\用，既可以提高醫(yī)院內(nèi)部管理效率，成為醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為醫(yī)院成本核算以外的人事改革、質(zhì)量管理等相關(guān)管理活動創(chuàng)建激勵平臺，也可以確保會計信息的可靠性，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對各項開支心中有數(shù)，從而根據(jù)社會需求變化及時調(diào)整內(nèi)部服務(wù)結(jié)構(gòu)。
    1、確定績效評估的組織實施主體
    根據(jù)成本核算管理績效評價層次的劃分，確定醫(yī)院成本核算管理績效評價的主體，是醫(yī)院全成本核算管理績效評價工作順利開展的基礎(chǔ)。相關(guān)成本核算的績效管理組織由醫(yī)院績效管理委員會、職能部門、科室和個人四部分組成。其中，一級組織是由院長或主管副院長牽頭，專家、科主任和其他相關(guān)部門人員組成醫(yī)院績效管理委員會；二級組織主要是由質(zhì)量管理科和經(jīng)濟管理科以及相關(guān)機關(guān)和職能部門組成；三級組織是由二級科主任、護士長、科內(nèi)質(zhì)控組長等成員建立的科內(nèi)質(zhì)控小組；四級組織是全體員工，即每個職工兼有考評者和被考評者雙重身份。另外，也應(yīng)該將醫(yī)院的服務(wù)主體即病人的評估包括進去，應(yīng)充分考慮病人的意見，重視病人的權(quán)益。
    2、建立健全成本核算績效評估體系
    使用績效評估的手段對醫(yī)院成本核算進行管理，關(guān)鍵是要科學(xué)構(gòu)建醫(yī)院的`成本核算績效評價體系。這一體系的設(shè)計要遵循公開、兼容、統(tǒng)一和循序漸進的基本原則，醫(yī)院成本核算管理績效評價體系總體框架內(nèi)容。其中，指標的選取是最重要的，對醫(yī)院而言，主要是對其實施成果和所制定目標之間進行評價，評價目標的確定是否合理，是否按時完成。由于醫(yī)院各個部門的工作職責(zé)不同，醫(yī)療工作涉及的范圍比較廣，因此，成本核算的內(nèi)容是復(fù)雜多變，這決定了評價標準也應(yīng)有相應(yīng)的改變。
    3、科學(xué)開展成本核算績效評估工作
    對醫(yī)院的成本核算進行績效評估應(yīng)從制定的角度上確立醫(yī)院全成本核算績效評價工作的地位，建立醫(yī)院成本核算績效評價工作的具體法律制度和規(guī)范，使績效評價工作有法可依、有章可循，樹立醫(yī)院全成本核算績效評價機構(gòu)的權(quán)威性。針對評價體系的具體使用，應(yīng)建立適應(yīng)于各類科室成本核算績效評價的指標體系及標準值，為確保指標體系的正確性，可以采取試點的辦法，先對一些重點的科室進行支出績效評價，在取得成熟經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，再完善有關(guān)的績效評價制度辦法，最后在全醫(yī)院進行全面推廣。
    三、提高醫(yī)院成本核算績效的措施
    1、積極推行全成本核算
    全面成本核算是醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過程中，將所有科室，消耗的物化勞動和活勞動，以及全部成本項目進行核算。這既包括材料費用、燃料動力費用、固定資產(chǎn)的價值、轉(zhuǎn)移等物化勞動，也包括體現(xiàn)醫(yī)院人員勞動價值的活勞動，還包括諸如核心競爭力等影響。通過全成本核算工作：
    二是促使各科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經(jīng)濟增長點；
    三是可以使醫(yī)院對藥品、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生器材等采購公開招標制，從而減低成本。
    2、做好成本核算的基礎(chǔ)工作
    要統(tǒng)一科室代碼，以便于數(shù)據(jù)處理。醫(yī)院各科室代碼要求一致，人事、財務(wù)和信息等部門代碼的設(shè)置也應(yīng)統(tǒng)一，積極開展資產(chǎn)清查，確保各科室的資產(chǎn)原始數(shù)據(jù)的真實、完整，完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領(lǐng)用等制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認真計量，并認真填寫材料物資流轉(zhuǎn)憑證，嚴格辦理好各種收發(fā)領(lǐng)退手續(xù)。對消耗量大的水、電、氣，應(yīng)由專職人員經(jīng)常檢修計量器具，保證計量結(jié)果的準確無誤。同時，為了明確醫(yī)院內(nèi)部各科室、班組的經(jīng)濟責(zé)任，醫(yī)院應(yīng)對物資在各科室、班組之間的流動和相互提供的勞務(wù)，采取內(nèi)部結(jié)算的形式進行成本核算和管理。
    3、加強醫(yī)院職工績效成本核算管理意識
    醫(yī)院財務(wù)科具體負責(zé)醫(yī)院成本核算工作。財務(wù)科的建制，應(yīng)按“醫(yī)院會計制定”、“醫(yī)院財務(wù)管理辦法”的有關(guān)規(guī)定和要求進行，逐步配備、充實各級職稱的會計人員，搞好培訓(xùn)工作，提高會計人員的素質(zhì)，使醫(yī)院全體人員認識到實施全成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容，涉及到醫(yī)院、科室、工作人員的切身利益。必須轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，增強成本意識和效率意識。大、中型醫(yī)院，應(yīng)建立總會計師制度，加強對會計業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。對各科室，應(yīng)配備專職或兼職的核算員，組成醫(yī)院、科室兩級核算網(wǎng)，實行專業(yè)人員與職工群眾相結(jié)合，搞好成本的管理與核算工作。
    總之，成本核算的全面正確與否，不但會直接影響醫(yī)院的成本預(yù)測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，還會對醫(yī)院的成本決策和經(jīng)營決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。對成本核算進行績效評價，可以監(jiān)督和考核預(yù)算和成本計劃的執(zhí)行情況，評價成本管理體系的有效性，從而提出相關(guān)措施以改進成本核算的不足之處。
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    績效管理的論文篇六
    一個基本的績效管理流程：績效計劃(校標的制定;考核時間、流程、方法、評定人、成本測算)績效實施(日常工作中的績效監(jiān)控、反饋、調(diào)整)績效考核(當(dāng)期考評方案公布、實施、控制、歸檔)績效改進(評估：績效標準，考評流程;員工申訴流程;績效改進方案)。
    (一)績效考評的方法。
    1、校標：指評價員工績效的指標和標準。
    2、校標的類別：a、特征性校標員工是怎樣一個人，其個人特質(zhì);忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。b、結(jié)果系校標完成任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量;體現(xiàn)為可測量的工作結(jié)果。c、行為性校標員工如何執(zhí)行上級命令;體現(xiàn)為日常工作方式及行為。
    3、績效考評方法的種類：結(jié)果導(dǎo)向型(考評方法：目標管理法;績效標準法;短文法能減少考評偏見和暈輪效應(yīng)，減低考評的趨中和過寬評價誤差，費時費力，不能用于員工間比較;直接指標法;成績記錄法;勞動定額法工作研究，時間研究，設(shè)計不同勞動定額);行為導(dǎo)向型(主觀考評方法：排列法;選擇排列法;成對比較法;強制分配法;結(jié)構(gòu)式敘述法強調(diào)所有人統(tǒng)一標準，強調(diào)個人的全面整體績效，單一的缺乏量化的考評標準?？陀^考評方法：關(guān)鍵事件法;強迫選擇法忠于公司，及時匯報，經(jīng)常超過銷售目標，精確運用數(shù)字;行為定位法;行為觀察法;加權(quán)選擇量表法);綜合型(評價中心法;日清日結(jié)法;合成考評法因地制宜、因人制宜、因時制宜;圖解式評價量表法選擇績效有關(guān)的若干評價要素，確定出具體考評項目(指標)，制成專用的考評量表)。
    4、目標管理法：優(yōu)點：a、結(jié)果易于觀測;也適合對員工進行反饋和輔導(dǎo);b、員工參與績效目標制定過程，增強了工作積極性和自主性。缺點：績效目標根據(jù)不同部門具體情況制定，難以對員工和不同部門間的工作績效進行橫向比較。
    5、合成考評法的特點：考評針對團隊;考評側(cè)重點具有雙重性;表格現(xiàn)實簡單;考評量表采用了三個評定等級。
    6、三個基本原則：閉環(huán)原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。
    7、日清日結(jié)法：a、設(shè)定目標目標型計劃;例行型計劃;問題型計劃。b、控制今日功課今日畢;明天還有新功課。c、考評與激勵客觀、真實、公平、公正和公開。
    8、評價中心點的含義：是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱;用于選拔員工，用于培訓(xùn)診斷;用于員工技能發(fā)展。評價中心技術(shù)：自主式小組討論;個人測驗;面談評價;管理游戲;個人報告;實務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)。
    (二)績效考評的應(yīng)用。
    1、考評的偏差：a、分布偏差員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從正態(tài)分布(a、茍嚴誤差：易造成緊張的組織氛圍;增加工作壓力;渙散員工士氣和斗志;降低工作滿意度;不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干積極性、主動性和創(chuàng)造性。b、集中趨勢和中間趨向：好人不好，強人不強，弱者不弱。c、寬厚誤差：評價標準過低;采用了主觀性很強的考評標準和方法;在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進行溝通);b、暈輪誤差;c、個人偏見：就年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者的偏見或偏好的不同帶來的評價偏差;d、優(yōu)先和近期效應(yīng)：“以時點代時段”以偏概全，“只見樹木不見森林”以近代遠;e、自我中心效應(yīng)：對比偏差，相似偏差;f、后繼效應(yīng)(記錄效應(yīng))：被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響;g、評價標準。
    2、各績效考評方法的特點：經(jīng)濟性;可行性;準確性;功能性;開發(fā)性;有效性。
    二、績效考評指標和標準體系設(shè)計。
    (一)績效考評指標體系設(shè)計。
    1、自上而下的績效考評指標體系設(shè)計：企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略體系目標部門目標個人崗位目標。
    2、績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容：a、適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評指標體系，個人績效考評指標體系;b、不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系：品質(zhì)特征型，行為過程型;工作結(jié)果型。
    3、績效考評指標體系的設(shè)計原則：針對性原則(不同人群不同指標或權(quán)重);明確性原則(不能有歧義);科學(xué)性原則(指標科學(xué)反映崗位性質(zhì))。
    4、績效考評指標體系的設(shè)計方法：問卷調(diào)查法;個案研究法;面談法;經(jīng)驗總結(jié)法;頭腦風(fēng)暴法問題本身不是問題，如何應(yīng)對才是問題(a、任何時候都不批評別人的想法;b、思想愈激烈愈開放愈好;c、強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;d、鼓勵別人改進想法);要素圖示法。
    5、績效考評指標體系的設(shè)計程序：a、工作分析(崗位分析);b、理論驗證;c、進行指標調(diào)查，確定指標體系;d、進行必要修改和調(diào)整。
    (二)績效考評標準的設(shè)計。
    1、績效考評標準的設(shè)計原則：定量準確原則;先進合理原則;突出特點原則;簡明扼要原則。
    2、績效考評標準的種類：a、綜合等級標準(將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合);b、分解提問標準(將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨立并列)。
    3、考評指標標準的評分方法：a、單一要素計分方法(自然數(shù)法;系數(shù)法);b、多種要素綜合計分法(簡單相加法;系數(shù)相乘法;連乘積法;百分比系數(shù)法)。
    三、關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用。
    1、關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵：企業(yè)首先根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標，經(jīng)層層分解后提出可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干考評指標。然后借用這些指標，從事前、事中、事后多維度，對組織或員工個人績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。
    2、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系的意義：a、使kpi體系成為激勵約束企業(yè)員工的一種新型機制，發(fā)揮kpi體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用;b、成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具;c、強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員積極性、主動性、創(chuàng)造性。
    3、葵花寶典之管理者修煉升級圖譜：不入流管理者不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下屬無事干;三流管理者自己干、下屬跟著干;二流管理者自己干、下屬主動干;一流管理者自己不干、下屬玩命干。
    4、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系vs一般績效評價體系：a、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系以戰(zhàn)略為中心;自上而下;財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合;來源于組織戰(zhàn)略與競爭需要。b、一般績效評價體系以控制為中心;自下而上;財務(wù)指標為主非財務(wù)指標為輔;與組織戰(zhàn)略相關(guān)不高。
    5、kpi的意義：a、衡量績效表現(xiàn)與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標、突出重點、簡化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標定位。
    6、選擇關(guān)鍵績效指標的原則：關(guān)聯(lián)性;整體性;增值性;可測性;可控性。
    7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結(jié)果優(yōu)先原則;客戶導(dǎo)向原則;增值產(chǎn)出原則;設(shè)定權(quán)重原則。
    8、平衡計分卡(bsc)的四維度：a、財務(wù)企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標;b、客戶客戶評估企業(yè)使用的指標;c、內(nèi)部流程對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營體系;d、學(xué)習(xí)與成長企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力。
    9、平衡計分卡的基本概念：核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，先進的績效衡量工具，企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度。
    10、提取關(guān)鍵績效指標的方法：a、目標分解法：確定戰(zhàn)略總目標與分目標;進行業(yè)務(wù)價值樹決策分析;各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。b、關(guān)鍵分析法。c、標桿基準法：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè);居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。
    11、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟：a、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績效考評的指標;c、根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標設(shè)定考評標準;d、審核關(guān)鍵績效指標和標準;e、修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準。
    12、smart原則：specific具體的;measurable可度量的;attainable可實現(xiàn)的;realistic現(xiàn)實的;time-bound有時限的。
    13、kpi的標準水平：a、基本的標準水平期望被考評者達到的水平;b、平均的標準水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)平均水平;c、先進的標準水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)先進水平。
    14、審核關(guān)鍵績效指標的要點：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個考評者對同一績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性;c、指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標;d、指標和考評標準是否具有可操作性;e、考評標準是否預(yù)留出可以超越的空間。
    15、kpi設(shè)定常見問題及解決方法：a、對績效指標跟蹤和監(jiān)控耗時過多跟蹤錯誤率;b、績效指標不全面設(shè)定針對性強，更全面、深入的考評指標;c、績效標準缺乏超越空間如100%正確率不屬必須達到，修改該指標;d、工作產(chǎn)出項目過多刪除與工作目標不符的產(chǎn)出項目;比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率;合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高類別。
    16、kpi體系設(shè)計的三種方法：a、依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建kpi體系;b、根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立kpi體系;c、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立kpi體系。
    四、360度考評方法。
    2、360度考評方法的優(yōu)點：a、全方位、多角度特點;b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系;d、采用匿名評價方式，保證了評價結(jié)果的有效性;e、充分尊重組織成員意見，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進員工個人發(fā)展。
    3、360度考評方法的缺點：a、定性評價比重較大;b、可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛;c、收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高;d、從不同渠道得來的信息并非總是一致。
    4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評：a、優(yōu)點：a、克服地域性差異給績效考評帶來的問題;b、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評價管理工作;c、保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性;d、大大降低了評價成本。b、缺點：a、受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大;b、存在信息安全隱患。
    5、360度考評的實施程序：a、評價項目設(shè)計;b、培訓(xùn)考評者;c、實施360度考評;d、反饋面談;e、效果評價。
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    績效管理的論文篇七
    目前的建筑企業(yè)績效管理體系普遍存在的問題是缺乏科學(xué)、客觀和規(guī)范的考核方法和工具。傳統(tǒng)的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。大多數(shù)采用的績效管理方法是個人年終工作小結(jié)或是小組評議等主觀的方法，然而這種方法已不能滿足現(xiàn)代的建筑企業(yè)形式及員工素質(zhì)能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績效管理存在的問題及體系建設(shè)。
    目前，與國外先進水平相比較，我國的建筑企業(yè)管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績效評價方面。對于企業(yè)而言，應(yīng)該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結(jié)合，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標相結(jié)合，滿足員工個人自我實現(xiàn)的高層次需求，達到企業(yè)與員工的共贏，而不只是簡單的關(guān)注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問題。在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的同時，讓員工能夠適應(yīng)、配合企業(yè)的發(fā)展要求。
    在經(jīng)濟全球化趨勢的加快和我國市場經(jīng)濟體系日益完善的形勢下，我國的建筑施工企業(yè)正面臨著越來越多的新的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)的經(jīng)營狀況、競爭能力和生存能力都跟項目管理水平的高低悉悉相關(guān)。在建筑行業(yè)，我國應(yīng)用計算機是從人力無法完成的復(fù)雜結(jié)構(gòu)計算分析開始的，直到20世紀80年代才逐步擴展到區(qū)域規(guī)劃、建筑cad設(shè)計、工程造價計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、工程計劃網(wǎng)絡(luò)制定等經(jīng)營管理方面，20世紀90年代又擴展到工程量計算、大體積混凝土養(yǎng)護、深基坑支護、建筑物垂直度測量、現(xiàn)場的cad等施工技術(shù)方面的應(yīng)用。因此，研究我國建筑建設(shè)工程項目管理績效評價問題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。
    目前，在我國企業(yè)項目績效評價研究還處于初級階段，在項目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來實現(xiàn)。在社會制度的背景下，在社會關(guān)系空間中，建筑企業(yè)員工個人追求自我認同，而在這個過程中，社會建構(gòu)與自我建構(gòu)之間勢必會產(chǎn)生矛盾，這是導(dǎo)致建筑企業(yè)員工身份認同困境的根源所在。
    （一）觀念方面存在的問題。
    現(xiàn)在建筑建沒工程項目都在搞項目績效評價，但多數(shù)建筑企業(yè)管理績效評價只是為了評價而評價，缺乏硬性指標約束，評價機制流于形式，缺失合理、公平公正、科學(xué)。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對員工進行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當(dāng)他們處在同樣的環(huán)境中時，便會產(chǎn)生更大的困惑，而這些變化也更是會反應(yīng)在行動上，進而產(chǎn)生自我身份認同的危機。員工的自我身份認同困境具體體現(xiàn)在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來身份歸屬的矛盾上?；鶎咏M織對建筑企業(yè)管理評價工作認識不足。
    （二）評價實施過程中存在的問題。
    當(dāng)前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專門的評價小組來進行評價，這種方式雖然在某種程度上保證了評價的客觀性和公開性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數(shù)量與巨大的規(guī)模向城市流動，穿梭于城市與農(nóng)村之間，這是中國社會轉(zhuǎn)型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來的外出務(wù)工者，這樣的詞語逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問題成為社會討論的熱點。我們不可否認的事實出現(xiàn)了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動，使大量的農(nóng)村勞動力向城市轉(zhuǎn)移。但是建筑企業(yè)員工對城市建設(shè)做出巨大貢獻的同時也帶來了一系列的社會問題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應(yīng)、農(nóng)村空巢老人、留守兒童等問題成為了建筑企業(yè)員工流動衍生的社會問題。然而把焦點聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著變化。
    （三）績效評價的“經(jīng)驗主義”
    組織往往利用這些資料來確認表現(xiàn)出色的“明星”員工，并對他們加以培植以便讓他們承擔(dān)更重大的責(zé)任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達到的共同目標明確地表達出來并努力加以實現(xiàn)的過程。從個人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對個人的需求、理想、愿望與個人實際的能力、技術(shù)、動機等特征作出現(xiàn)實的、中肯的自我評價。因此，對員工尤其是那些訓(xùn)練有素的員工而言，必須能夠?qū)⒆约旱哪芰?、技術(shù)、價值觀等清晰地表達出來，這是確立切實可行的目標的必要條件。同時，這其中還包括員工對于組織中存在的機會的評估過程。那前面所做的工作完全沒有必要了。
    （一）領(lǐng)導(dǎo)重視程度與支持力度不夠。
    績效評價是項目管理活動中的一項重要內(nèi)容，項目想要取得成功，那么領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)十分重視并支持績效評價工作，并保證工作的順利開展，這樣工作才能有針對性的貫徹實施。如果領(lǐng)導(dǎo)意識到績效評價是項目管理活動的基礎(chǔ)和必要條件，就應(yīng)當(dāng)給績效評價活動提供相應(yīng)的人、財、物方面的支持，甚至親自參與或監(jiān)督，以便評價得以順利進行，評價結(jié)果也必然受到重視。在實踐評價中，領(lǐng)導(dǎo)很少意識到績效評價的重要性，他們認為績效評價只不過是一種費時、費力、費錢的工作，只需要日常的觀察、考核可以做出評價，所以績效評價工作無法真正有效開展、發(fā)揮作用。
    （二）對績效評價定位模糊。
    我們從小就一直在探索：我們要樹立什么樣的理想和目標，我們要用什么手段來實現(xiàn)這樣的理想和目標，我們要形成什么樣的職業(yè)價值觀，我們怎么才能提升生命的品質(zhì)，讓生命有意義。從心理學(xué)角度看，職業(yè)生涯是我們認知、情感和社會觀念形成和發(fā)展的過程，在這個過程中，我們不斷解決在認知、情感和社會觀念方面面臨的問題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎(chǔ)，對我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認識和發(fā)展過程。實踐證明，目前我國很多建筑項目管理由于對績效評價的目的認識不夠造成的績效評價定位的模糊。
    （三）績效評價培訓(xùn)工作不到位。
    從組織的角度來說，組織必須為員工提供發(fā)展的機會，以便使員工能夠沿著一定的職業(yè)生涯規(guī)劃前進，并成功地駕馭其發(fā)展過程。眾所周知，當(dāng)組織處于成長發(fā)展階段時，會給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機會。然而也要認識到，即使組織是處于衰退或戰(zhàn)略調(diào)整階段，更應(yīng)該設(shè)計各種開發(fā)計劃為員工創(chuàng)造職業(yè)生涯機會。有時組織發(fā)展速度的放慢，會迫使各建筑企業(yè)在開發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng)造性。
    （四）績效評價方法選擇不當(dāng)。
    很多國內(nèi)建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點的基礎(chǔ)上選擇績效評價方法，而是復(fù)制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，機械的套用，而不根據(jù)實際情況和建筑企業(yè)自身特點做出相當(dāng)調(diào)整，使績效評價過程成為被評價者與評價者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績效評價喪失本身應(yīng)該具備的意義，非但沒能提高企業(yè)的績效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績效水平，給建筑企業(yè)帶來不應(yīng)有的麻煩。
    綜上所述，不合理的績效管理體系已經(jīng)影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現(xiàn)以前，企里是人適應(yīng)機器，后來馬斯洛提出，員工的潛能、價值實現(xiàn)應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾暎瑘孕湃擞心芰崿F(xiàn)自己的潛能和價值即達到自我實現(xiàn)。
    （一）營造良好的建筑企業(yè)文化。
    建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，它具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個個體的行為整合起來，維系主導(dǎo)并昭示著建筑企業(yè)中的所有成員，引導(dǎo)他們朝著既定的目標去奮斗。在企業(yè)中要營造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營銷管理者除了具有豐富的工作經(jīng)歷外，還需要足夠的營銷管理知識和能力?；跔I銷人員的專業(yè)等級晉升而規(guī)劃能有效擺脫業(yè)績提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營銷人員業(yè)績的好壞，在薪酬方面做出體現(xiàn)，業(yè)績好壞同時也關(guān)系到營銷人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級營銷管理者中實行比較合理。但如果營銷隊伍的龐大，營銷業(yè)務(wù)增大的情況下，把握營銷合同、降低營銷風(fēng)險、擴大市場占有率、防止客戶資源流失等這些工作都需要具有豐富營銷經(jīng)驗、熟悉各種法律知識的高級營銷員、主任營銷員。對這類員工的等級設(shè)置如果與營銷副經(jīng)理、經(jīng)理同級，會極大地激勵其在自己擅長的營銷領(lǐng)域得到職業(yè)發(fā)展。
    （二）建立有效的激勵機制。
    調(diào)查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩(wěn)定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵機制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的或某些具有特殊工作性質(zhì)職位（財務(wù)、人事、審計、計劃、物資等）的公職人員，有計劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長才干，在一段時間內(nèi)安排其到基層部門實地擔(dān)任一定職務(wù)的內(nèi)部交流活動。
    同時，管理人員還要根據(jù)組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補晉升制還是內(nèi)升晉升制對組織更為有利。外補晉升制是指當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時，由本部門以外的公職人員進入補缺的方式。其優(yōu)勢在于，擴大了選擇范圍，可以吸收卓越人才；能夠因事?lián)袢耍龠M組織創(chuàng)新，提高工作效率。問題是，新任人員對工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時間，外補過程對原部門公職人員的情緒將產(chǎn)生一定的影響。內(nèi)升晉升制是指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時，由本部門內(nèi)職務(wù)較低的公職人員晉升補缺的制度。
    （三）建立有效的溝通機制。
    建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權(quán)力層應(yīng)該加強。很多管理職位上的人員長期固定在一個位置上，創(chuàng)新意識減弱，不利于建筑企業(yè)績效的改善和管理創(chuàng)新。但在橫向交流時要因人而異，有些部門的工作性質(zhì)具有較強的專業(yè)性，當(dāng)無法獲取更佳的人選時，可以將這部分人員相對固定，但同時逐步提高其經(jīng)營和管理要求，這樣既有利于員工的成長，也有助于建筑企業(yè)績效的上升。
    調(diào)整和優(yōu)化多通道模式，無論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實現(xiàn)了管理人員在三個通道同一等級的橫向發(fā)展，也實現(xiàn)了管理人員在三個通道不同等級的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔(dān)更多責(zé)任和挑戰(zhàn)性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領(lǐng)域，不斷突破和超越自我的良性人才培養(yǎng)和成長模式。管理人員是建筑企業(yè)現(xiàn)在和未來的掌舵人，多通道模式是培養(yǎng)和鍛造建筑企業(yè)未來發(fā)展所需的后備干部隊伍的最有效途徑。
    在營銷過程中，建筑企業(yè)固定客戶資源的維護和國內(nèi)外主要客戶的開發(fā)由營銷部領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。伴隨行業(yè)競爭的激烈，建筑企業(yè)對營銷和售后服務(wù)人員的素質(zhì)要求越來越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數(shù)年，全方位營銷模式起步較晚，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢尚沒有完全形成，經(jīng)常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費更多的人力和財力加大營銷隊伍的培訓(xùn)工作。個人職業(yè)生涯以組織為依存載體。
    1、付亞如，許如林。績效考核與績效管理[m]。電子工業(yè)出版社，20xx.
    2、周文，虞濤?？冃Ч芾韀m]。湖南科學(xué)技術(shù)出版社，20xx.
    3、李芝山。績效管理:價值、問題及策略[j]。中外企業(yè)家，20xx(2)。
    4、孫宗虎?？冃繕伺c考核實務(wù)手冊[m]。人民郵電出版社，20xx.？
    績效管理的論文篇八
    摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績效管理是企業(yè)績效管理的重要組成部分，如何通過績效管理激活員工的積極性，對企業(yè)的業(yè)績提升以及持續(xù)發(fā)展有著重大影響。本文將結(jié)合南寧班組績效管理進行研究，設(shè)計出一套適合地市供電局基層班組應(yīng)用的績效管理體系。
    績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導(dǎo)向作用，其應(yīng)用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務(wù)層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響?？冃Ч芾黼m然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結(jié)合員工崗位職責(zé)明確績效目標，員工不清楚自己該干什么，導(dǎo)致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學(xué)，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導(dǎo)致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標實現(xiàn)中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結(jié)果沒有反饋，班組員工無法指導(dǎo)自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復(fù)出現(xiàn)，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學(xué)、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。
    主要分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理?？冃в媱澲贫ā０嘟M員工績效合約內(nèi)容設(shè)計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標、任務(wù)、基礎(chǔ)管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀行為，分別設(shè)置了加分項和扣分項。員工崗位指標、任務(wù)來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標目標值、任務(wù)完成標志和時間之外，同時明確了相應(yīng)的指標、任務(wù)加扣分標準，指標考核設(shè)置。班組員工績效合約中的指標主要來源于上級分解下達，根據(jù)指標重要程度設(shè)置權(quán)重。對于重點指標超額完成目標的，給予相應(yīng)加分，對于沒有按期完成的按標準扣分，扣分不設(shè)下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標管控。為體現(xiàn)指標中的管理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對有上下銜接或左右協(xié)同責(zé)任關(guān)系的指標，實施對直接責(zé)任人、技術(shù)管理人員直至分局領(lǐng)導(dǎo)的連責(zé)考核，并根據(jù)指標重要程度分別設(shè)定聯(lián)責(zé)標準，實現(xiàn)責(zé)任“共擔(dān)”。任務(wù)考核設(shè)置。以崗位職責(zé)為依據(jù)，任務(wù)評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績效存在的過多注重結(jié)果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結(jié)果不相對應(yīng)的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導(dǎo)員工多做工作?；A(chǔ)類考核設(shè)置。主要設(shè)為理論考試和實操考試兩部分，占權(quán)重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學(xué)習(xí)、重技能提升而設(shè)置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓(xùn)師授課）、培訓(xùn)、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關(guān)技術(shù)、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應(yīng)實操培訓(xùn)，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設(shè)置。鼓勵員工多學(xué)、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責(zé)之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識?？冃лo導(dǎo)。對于績效管理來說績效輔導(dǎo)是很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的?？冃лo導(dǎo)有助于幫助、支持員工達成所需實現(xiàn)的目標。班組長通過開展績效輔導(dǎo)，強調(diào)重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離，推動員工努力完成目標，同時，員工也可以通過績效輔導(dǎo)提出實現(xiàn)目標需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得a人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確?？冃ЫY(jié)果的公平、公正。為了確?？己嗽u價公平性，考核結(jié)果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結(jié)果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結(jié)果高低進行月度績效評級?？冃Ъ钆c反饋。績效考核結(jié)果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為a、b+、b、c、d五個等級，每個班組評a、b+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于a、b+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于c、d等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當(dāng)于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓(xùn)、休假等方面也給予相應(yīng)傾斜。績效結(jié)果反饋。班組長負責(zé)開展績效結(jié)果反饋工作，每月將績效結(jié)果公示，公布至部門信息發(fā)布平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結(jié)果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領(lǐng)導(dǎo)實施對口面談輔導(dǎo)機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓(xùn)計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。
    三、績效管理在班組推廣應(yīng)用。
    1.績效管理在班組推廣條件。
    績效管理在班組應(yīng)用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應(yīng)用應(yīng)該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導(dǎo)向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應(yīng)該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結(jié)果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結(jié)果公開。績效考核評價的結(jié)果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。
    2.績效方案的應(yīng)用成效。
    近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應(yīng)用推廣，從應(yīng)用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強。績效量化考核，績效評定結(jié)果差異化應(yīng)用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責(zé)任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學(xué)習(xí)技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導(dǎo)向，引導(dǎo)員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術(shù)、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責(zé)之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當(dāng)中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。
    四、小結(jié)。
    本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應(yīng)用的必要性，并結(jié)合基層管理需求設(shè)計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應(yīng)用中要結(jié)合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。
    參考文獻:。
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    績效管理的論文篇九
    民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責(zé)任意識薄弱。
    （二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。
    民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓(xùn)等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
    （一）設(shè)計的原則和內(nèi)容。
    首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價格和醫(yī)療設(shè)備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
    民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
    （一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。
    為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
    績效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
    （三）完善績效激勵體系。
    醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應(yīng)。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
    （四）完善基礎(chǔ)管理工作。
    首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。
    綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
    績效管理的論文篇十
    內(nèi)容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面，構(gòu)建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內(nèi)保險公司建立科學(xué)合理的績效評價指標體系引入新思路。
    關(guān)鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈。
    平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學(xué)教授roberts·kaplan和復(fù)興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。bsc是一系列財務(wù)績效衡量指標與非財務(wù)績效衡量指標的綜合體，包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。
    平衡記分卡財務(wù)方面的指標與傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務(wù)方面指標不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結(jié)果，是另外三個非財務(wù)方面的最終目標和衡量標準。非財務(wù)指標不是對財務(wù)指標的取代，而是對財務(wù)指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，進而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效。內(nèi)部運營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運營狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個方面的驅(qū)動因素和成功基礎(chǔ)，此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ)，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
    財務(wù)與非財務(wù)的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務(wù)指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務(wù)指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
    結(jié)果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結(jié)果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結(jié)果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。
    長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標。
    外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內(nèi)部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價，是內(nèi)部評價指標。
    客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標。
    運用平衡記分卡構(gòu)建保險公司績效評價體系。
    改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應(yīng)加強監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
    保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D(zhuǎn)移風(fēng)險的機制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預(yù)測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導(dǎo)致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務(wù)，這要求保險公司將無形的服務(wù)有形化，所以有人認為買保險就是買服務(wù)。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務(wù)評價方法側(cè)重評價過去，過于重視短期財務(wù)結(jié)果，缺乏預(yù)測性，不能揭示業(yè)績改善的關(guān)鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務(wù)目標，還引入了三個基本非財務(wù)目標，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
    本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結(jié)合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構(gòu)建績效評價指標體系。
    由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績指標。但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅(qū)動指標，即領(lǐng)先指標。
    保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長一段時間。例如，評估風(fēng)險和決定費率是保險業(yè)務(wù)的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅(qū)動因素上，也就無法指導(dǎo)員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領(lǐng)先指標和滯后指標的結(jié)合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關(guān)重要的。其中財務(wù)方面的領(lǐng)先指標空缺，并不代表沒有領(lǐng)先指標，而實際上，三個非財務(wù)指標整體構(gòu)成了財務(wù)方面的領(lǐng)先指標。
    表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應(yīng)根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當(dāng)增減。企業(yè)在實施過程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進平衡記分卡的內(nèi)容和指標，這樣才能適應(yīng)實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
    傳統(tǒng)的績效評價都是以財務(wù)分析為主，單一的財務(wù)評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務(wù)信息，不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結(jié)合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務(wù)評價指標和非財務(wù)評價指標，并強調(diào)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
    在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應(yīng)用還處于起步階段，針對保險公司高風(fēng)險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風(fēng)險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結(jié)合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
    績效管理的論文篇十一
    就目前來說，不管是國內(nèi)還是國外對于企業(yè)經(jīng)營管理者都沒有一個統(tǒng)一的界定標準，不同學(xué)者的界定標準各有不同。勝任力理論起源于上世紀七十年代，由于其合理性以及實際使用價值，在國外得到迅速普及，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)、醫(yī)療、教育等各個部門。目前認同較為廣泛的是將企業(yè)經(jīng)營管理勝任力分為表面的知識、技能和內(nèi)在的特質(zhì)、動機、自我概念等。具體來說，知識是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在處理事務(wù)時具有的能力，自我概念是指管理者自我的價值觀、態(tài)度和認知，而特質(zhì)是指管理者自身的特性，動機則是指管理者實現(xiàn)目標的意愿?？偠灾?，企業(yè)經(jīng)營管理者的勝任力不僅可以判斷其能否勝任某項工作，而且還關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營管理績效的高低。
    從企業(yè)管理角度來看，經(jīng)營管理績效是企業(yè)追求的最終目的，其不僅體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，還可以很好地反映企業(yè)在市場中占據(jù)的份額以及存在的問題，因此目前經(jīng)營管理績效理論已經(jīng)被大多數(shù)人所接收。但和企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力一樣，目前關(guān)于經(jīng)營管理績效也沒有一個統(tǒng)一的評判標準。就目前來看，對經(jīng)營管理績效理論的評判標準主要有三種，其分別為：主觀指標和客觀指標的評價標準、單一指標和多項指標的評價標準、財務(wù)指標和非財務(wù)指標的評價標準。這些評價方式在實際應(yīng)用中經(jīng)常重疊，目前較為常用的評判方式是通過多項指標從主、客兩方面來衡量企業(yè)的非財務(wù)指標和財務(wù)指標。
    二、企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效的關(guān)系。
    （一）勝任力的特性。
    我們可以從對勝任力界定的不同標準中總結(jié)出一些相似點，也可以說是勝任力的特征，其主要有三點：（1）勝任力在不同的任務(wù)情境中其表現(xiàn)各不相同，具有一定的動態(tài)性；（2）勝任力與經(jīng)營管理工作績效有著密切關(guān)系，不可反映甚至預(yù)測經(jīng)營管理的工作績效；（3）可以通過勝任力將經(jīng)營管理能力強的人員魚經(jīng)營管理能力弱的人員區(qū)分開來。
    （二）經(jīng)營管理績效的影響因素。
    上世紀八十年代初，美國學(xué)者boyatzis提出了高效工作績效模型，其指出經(jīng)營管理績效是由經(jīng)營管理需求、管理者的勝任力以及企業(yè)環(huán)境等三部分共同組成的，只有當(dāng)這三個部分有機的結(jié)合在一起時，才會使得經(jīng)營管理績效處于一個較高的水平。企業(yè)經(jīng)營管理者本身所具有勝任力的種類較多，但在實際經(jīng)營管理中一般不需要用到所有的勝任力，其所需要的勝任力要根據(jù)不同的企業(yè)類型具體評價，要努力使得能最大程度地將勝任力潛能激發(fā)出來，從而有效提升經(jīng)營管理績效。筆者認為，影響經(jīng)營管理績效的勝任力可以分為以下幾個方面：
    企業(yè)經(jīng)營管理者的自我管理能力是指管理者能對自己有正確認識，并通過自我學(xué)習(xí)和自我調(diào)節(jié)來實現(xiàn)自身發(fā)展的能力。自我管理能力的強弱在一定程度上可以決定企業(yè)經(jīng)營管理者的發(fā)展，以此來影響企業(yè)經(jīng)營管理績效，因此是一項十分重要的能力。
    2、領(lǐng)導(dǎo)能力。
    企業(yè)經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是指管理者通過人際交流或自身行為影響來提升整個企業(yè)工作人員水平的一種能力，這種能力對企業(yè)其它工作人員來說起著領(lǐng)導(dǎo)作用。企業(yè)經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力可以直接影響企業(yè)經(jīng)營管理績效，其在勝任力中占有十分重要的地位。
    3、任務(wù)管理能力。
    任務(wù)管理能力是指企業(yè)經(jīng)營管理者可以通過自身經(jīng)驗來對團隊進行指導(dǎo)，以此來完成任務(wù)的一種能力。任務(wù)管理能力的直接實施對象是任務(wù)，而只有保證團隊任務(wù)的完成，才能提高企業(yè)經(jīng)營管理績效。
    4、創(chuàng)新管理能力。
    創(chuàng)新管理能力是指企業(yè)經(jīng)營管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展背景的變化，對傳統(tǒng)的管理方法進行合理改進，使得其更加符合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需求的一種能力。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對經(jīng)營管理者創(chuàng)新管理能力的要求也越來越高，企業(yè)經(jīng)營管理者創(chuàng)新能力也變得越來越重要，管理者擁有較強的創(chuàng)新管理能力是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。
    5、社會責(zé)任能力。
    在明確社會責(zé)任能力之前，首先必須要將其和經(jīng)濟責(zé)任區(qū)分開來，其不是以謀求經(jīng)濟效益最大化為目的。具體來說，社會責(zé)任能力是企業(yè)經(jīng)營管理者履行對消費者的責(zé)任、對債權(quán)人的責(zé)任、對職工的責(zé)任、對環(huán)境保護的責(zé)任以及對社會公益責(zé)任等的一種能力，一個優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營管理者必然具有較強的社會責(zé)任能力。
    （三）企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效的關(guān)系。
    企業(yè)的經(jīng)驗管理績效主要可以分為發(fā)展績效、財務(wù)績效、流程績效以及市場績效，研究表明企業(yè)經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力、個人特質(zhì)、管理能力都可以對經(jīng)營管理績效產(chǎn)生影響，而這些都是屬于企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力的范疇。比如人事管理能力對企業(yè)的發(fā)展績效和市場績效都能產(chǎn)生顯著影響，因為一旦企業(yè)經(jīng)營管理者具備較強的人事管理能力，其就可以對企業(yè)的工作人員進行更好的組織，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；而社會責(zé)任能力也對發(fā)展績效有著促進作用，因為若是企業(yè)經(jīng)營管理者具備較強的社會責(zé)任能力，就會通過如社會公益等各種行為來為社會作出更多貢獻，而這在無形之中提升了企業(yè)的知名度，樹立了良好的企業(yè)形象，從而提升企業(yè)的發(fā)展績效。
    （四）企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效關(guān)系帶來的啟示。
    1、給選撥和考核企業(yè)經(jīng)營管理者帶來的啟示前面已經(jīng)提高，企業(yè)經(jīng)營管理的自我管理能力、管理創(chuàng)新能力、任務(wù)管理能力等勝任力對企業(yè)的經(jīng)營績效有重要影響，因此，在進行企業(yè)經(jīng)營管理者的選撥或考核時，可將這些能力納入衡量范圍。比如，在進行企業(yè)經(jīng)營管理者選撥時，可通過對其個人特質(zhì)、自我學(xué)習(xí)能力、自我調(diào)控能力等勝任力的考察，來衡量其自我管理能力；通過對其人際交往能力、影響能力、指導(dǎo)能力等勝任力的考察，來評判其領(lǐng)導(dǎo)能力；通過對其解決問題能力、決策能力、績效管理能力等勝任力的考察，來評價其任務(wù)管理能力?？傊?，在進行企業(yè)經(jīng)營者和管理者選撥時，要考察其各方面的勝任力，以此保證其具有足夠的資格進行企業(yè)的經(jīng)營和管理。
    2、給企業(yè)經(jīng)營管理者的培訓(xùn)帶來的啟示由于企業(yè)經(jīng)營管理者的許多勝任力對經(jīng)營管理績效都有影響，因此在進行管理者的培訓(xùn)時，要依據(jù)不同勝任力的不同特點來制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃和方案。這樣可以使得培訓(xùn)更有針對性，從而大大提升培訓(xùn)效果，使得企業(yè)經(jīng)營管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經(jīng)營和管理，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    三、結(jié)束語。
    在如今的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營和管理者的能力變得更加重要，如何評價企業(yè)經(jīng)營管理者能否勝任經(jīng)營管理工作成為迫切需要思考的問題。各項研究表明，企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與企業(yè)經(jīng)營管理績效有著直接關(guān)系，可通過勝任力評價將表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)營管理者和表現(xiàn)普通的經(jīng)營管理者有效地區(qū)分開來。在進行企業(yè)管理者的選撥和培訓(xùn)時，要將之與勝任力結(jié)合起來，保證管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經(jīng)營和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    作者：王家胡凱單位：沈陽惠天熱電股份有限公司。
    績效管理的論文篇十二
    關(guān)鍵績效指標體系建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術(shù)上從指標群的含義、指標群構(gòu)建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。
    現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關(guān)鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
    人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當(dāng)中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當(dāng)前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當(dāng)前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關(guān)鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
    毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當(dāng)前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應(yīng)實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當(dāng)前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當(dāng)中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點設(shè)定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
    1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調(diào)整而不斷變動的特征。
    2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責(zé)、責(zé)任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責(zé)任到人，每個人都有其對應(yīng)的具體負責(zé)的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點關(guān)注關(guān)鍵指標體系，同時兼顧相應(yīng)的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責(zé)任傳遞原則通過將層層將責(zé)任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
    3.指標群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓撲關(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關(guān)系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關(guān)鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
    將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無關(guān)聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標設(shè)定相應(yīng)的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標，目標時間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
    供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當(dāng)前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當(dāng)中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應(yīng)該熟悉了解和熟練運用績效管理相關(guān)的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學(xué)的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
    通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎(chǔ)性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設(shè)過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻。為了適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應(yīng)新時代、新環(huán)境的需求。
    [2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應(yīng)用[d].長沙:湖南大學(xué),20xx.
    績效管理的論文篇十三
    任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學(xué)家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績效進行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
    企業(yè)管理是一個系統(tǒng)。
    認識企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個大的宏觀環(huán)境當(dāng)中，離不開政治、經(jīng)濟等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個行業(yè)當(dāng)中，離不開組成一個行業(yè)的各種元素，比如供應(yīng)商、競爭對手、經(jīng)銷商、消費者等等。為了很好的適應(yīng)多變的市場環(huán)境，企業(yè)要進行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來設(shè)計我們的業(yè)務(wù)流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
    上面我們描繪了一個企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業(yè)作為一個管理系統(tǒng)，各項工作是圍繞著戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起的。而在企業(yè)管理實踐當(dāng)中，往往是割裂了企業(yè)管理這個系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
    在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學(xué)習(xí)性組織建設(shè)的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)只要有了學(xué)習(xí)型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項管理對企業(yè)是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領(lǐng)域。為了研究的方便，學(xué)者從不同的角度作為切入點來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業(yè)的管理實踐過程中，企業(yè)按照學(xué)者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應(yīng)該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應(yīng)該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應(yīng)該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
    戰(zhàn)略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當(dāng)然也是企業(yè)每一個職能部門，每一個業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。
    既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應(yīng)該對戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
    戰(zhàn)略管理。
    談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析?？傉J為企業(yè)的價值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠呢。
    我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值也就難以體現(xiàn)。
    績效管理。
    談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
    績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。
    績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己耍冃Э己酥皇强冃Ч芾淼母碑a(chǎn)品，是為了促使績效更好的達成?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠?，是績效管理的手段而不是目的。
    中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）進行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“薪酬與績效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
    平衡計分卡。
    平衡計分卡作為一個管理工具已經(jīng)被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。
    平衡計分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。
    按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長，并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財務(wù)的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現(xiàn)公司的財務(wù)目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設(shè)定目標值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動計劃作為完成目標的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個基礎(chǔ)的工具，設(shè)計相應(yīng)的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進行評估，并且將評估的結(jié)果與浮動薪酬掛鉤。
    使用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。
    在對平衡計分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認為平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項調(diào)查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。
    那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？
    要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)的。這兩個問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。
    如何實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計分卡制定戰(zhàn)略性的績效計劃，設(shè)計跟蹤回顧的模板進行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據(jù)評估的結(jié)果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。
    另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，然后根據(jù)上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現(xiàn)了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標服務(wù)。
    企業(yè)通過實施平衡計分卡實現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎(chǔ)上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。
    最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個角度的內(nèi)容，財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長和學(xué)習(xí)與成長。其中學(xué)習(xí)和成長角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團隊，當(dāng)然是那些具有實現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結(jié)合了起來。
    運用平衡計分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
    戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現(xiàn)組織的變革，實現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接；通過設(shè)計跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進行實時的調(diào)整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。
    還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會得到以下的利益：
    打造一個以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。
    使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
    形成戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的氛圍，適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，適時地根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略做出調(diào)整。
    提高了管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
    來源：慧聰網(wǎng)。
    績效管理的論文篇十四
    作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
    績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。campbell等人認為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。
    國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
    國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶嵤┙Y(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。
    從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預(yù)期的目標，甚至還導(dǎo)致人才流失。
    長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
    通過在bl公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。
    2、考核對象局限于個人。
    想，忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。
    為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。
    3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標設(shè)計缺乏科學(xué)性。
    考核指標的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。
    bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。
    4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位。
    具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運用上無明顯激勵，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。
    績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。
    為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負責(zé)公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。
    1、建立公示制度。
    公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標。
    2、建立績效考核申訴制度。
    在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導(dǎo)向性是通過績效考核指標來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標的設(shè)計來實現(xiàn)。
    績效考核指標的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標應(yīng)該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標員工應(yīng)該可以達到，指標的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標上；指標應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。
    此外，企業(yè)績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標準的權(quán)威性。
    不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，從績效指標和標準的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。
    只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。
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    績效管理的論文篇十五
    其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學(xué)。現(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導(dǎo)致考核的針對性和標準性存在一定的問題。績效考核的目標是明確員工自身實施工作和落實責(zé)任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關(guān)聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結(jié)果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理。績效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應(yīng)用不同的考核形式?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應(yīng)用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應(yīng)用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設(shè)計考核目標、評估目標以及應(yīng)用考核結(jié)果等工作中。有的企業(yè)還應(yīng)用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構(gòu)成強烈的認知。這種形式主要是設(shè)定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導(dǎo)致員工考核結(jié)果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
    現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關(guān)注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導(dǎo)致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結(jié)果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導(dǎo)，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
    2.設(shè)計合理的考核標準。
    績效考核的標準需要具備個性化和實際性的`特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責(zé)內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復(fù)雜，還要追求考核標準的簡單化?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椫饾u進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結(jié)合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎(chǔ)進行，確保每一項工作的基礎(chǔ)性。另外，還要關(guān)注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設(shè)計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設(shè)計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達到企業(yè)經(jīng)營設(shè)定的目標。
    3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
    以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關(guān)注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導(dǎo)作用[2]。
    4.不斷優(yōu)化，有效提升。
    績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求?？冃Э己斯ぷ髦皇强冃Ч芾砉ぷ鞯囊徊糠郑娴目冃Ч芾硎且粋€良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設(shè)計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作?？冃Ч芾碜钪匾墓ぷ骶褪菃T工在管理工作人員的監(jiān)察和引導(dǎo)下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導(dǎo)員工達到目標績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎(chǔ)，并不是為獎懲員工提供信息。結(jié)合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設(shè)計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎(chǔ)[3]。
    優(yōu)質(zhì)的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結(jié)合科學(xué)的績效管理形式，構(gòu)建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導(dǎo)員工自身發(fā)展的過程中，指導(dǎo)企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
    作者:潘成南傅馨越單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。
    [2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
    績效管理的論文篇十六
    “組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學(xué)會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。
    組織什么，就是對工作內(nèi)容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內(nèi)容，完成目標。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關(guān)注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內(nèi)怎樣來安排自己的工作內(nèi)容來讓下屬最終自己掌握去科學(xué)地組織工作內(nèi)容，同樣我們可以創(chuàng)造出良好的成績來。
    但是我們需認可，下屬們大多數(shù)不會第一時間都會自己主動去合理規(guī)劃自己的工作內(nèi)容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學(xué)的。所以需要管理者們經(jīng)常去監(jiān)督、去了解和分析來幫助他們自己去科學(xué)地規(guī)劃自己的工作內(nèi)容。
    如果對下屬的工作內(nèi)容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內(nèi)工作內(nèi)容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內(nèi)容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學(xué)會在桌子上跳舞。
    筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內(nèi)容就是每個月部門的新簽單客戶數(shù)量。筆者想從自己的工作經(jīng)歷出發(fā)，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內(nèi)容的組織，來完成我們的績效目標。
    這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。
    工作內(nèi)容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.
    what?為什么要對銷售人員的工作內(nèi)容進行組織？
    它不像一條生產(chǎn)線，每個產(chǎn)量目標和流程都那么的清楚，也易做到現(xiàn)場和過程的管理。在生產(chǎn)領(lǐng)域的工作組織知識卻在日益先進，而在更需要工作組織的銷售領(lǐng)域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當(dāng)?shù)谋粍恿恕?BR>    由于銷售工作最終的結(jié)果是明確的，所以，我們在對團隊內(nèi)對銷售人員的日常工作內(nèi)容的組織工作，也必須不斷的進步和精進，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。
    which?需要良好組織哪些工作內(nèi)容？
    1，月目標和月工作規(guī)劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標和月工作規(guī)劃包含了部門和個人的。
    2，日工作內(nèi)容。利用分解法把銷售人員每天的工作內(nèi)容進行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內(nèi)容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進老客戶、增加新客戶這四項。
    when?什么時候抓工作組織？
    在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關(guān)鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復(fù)的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
    月初第一天：制定月目標、分解月目標、規(guī)劃月工作安排。
    周一也類似。早上指早會時間，早會的內(nèi)容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業(yè)績銷售經(jīng)理經(jīng)驗分享》中詳細寫了，這里就不贅言了。
    月末最后一天：這是總結(jié)該月的計劃執(zhí)行問題時間。
    周末類似。
    偶然性時間：為了提早發(fā)現(xiàn)下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機用來改善工作組織的時間。比如，發(fā)現(xiàn)該周的成績不如人意，或月過了一半時間發(fā)現(xiàn)了業(yè)績不理想，又發(fā)現(xiàn)了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應(yīng)用可能是針對整個部門或單獨針對某個下屬，見機行事。
    績效管理的論文篇十七
    高校的行政管理部門對于高校的日常工作有非常大的作用。高校的行政管理部門主要處理日常的人事工作，由于人事管理制度一直處于更新和變化之中，行政管理部門的績效管理也必須與時俱進，不斷改革。我過高校行政管理部門目前存在一些問題，只有采用有效的績效管理措施，才能夠保證高校工作的順利開展。
    1.績效考核制度不當(dāng)目前我過高校行政管理部門的績效考核仍使是采取分級制度，無法對評價人員的崗位職責(zé)等進行分級評價?，F(xiàn)在的績效考核制度，多以工作的量作為評價指標，這是不科學(xué)的。片面強調(diào)評價標準的統(tǒng)一化，只會導(dǎo)致行政工作考核結(jié)果的無效性。此外，目前的績效考核還存在形式化的缺陷，一些考核只是作為一種程序存在，相關(guān)人員沒有認真嚴肅對待考核，導(dǎo)致制度失去其權(quán)威性，評價也失去效力。2.考核評價不夠準確如今高校行政管理部門的績效管理設(shè)置三類考評人員，這三類人員是上級部門、專業(yè)評價隊伍、和民主評價。首先，上級部門的評價是三類評價中最為客觀的評價。其次，專業(yè)評價隊伍的評價容易出現(xiàn)偏頗。專業(yè)評價隊伍不可能對所有部門的有關(guān)人員進行統(tǒng)一考評，這樣會耗費大量的人力和物力。因此專業(yè)評價隊伍只是依靠對相關(guān)人員的主觀印象進行評估，導(dǎo)致評價傾向與主觀性，客觀性大為削弱。再次，是民主評價。這是出現(xiàn)問題最多的一種評價類型。民主評價又分下級評價和隨機評價。這人評價人由于無法對學(xué)校職工充分了解，局限于基本印象和他人評價，很容易造成考核評價盲目性和隨意性的增加。
    1.完善考核觀念高校行政管理部門由于受到固有思想的影響，對績效考核未加以重視，對于自己的考核成績只是得過且過，極不利于高校的人才建設(shè)。進行行政管理部門績效管理，首先要完善考核觀念?？己擞^念的完善依靠高校所采取的行動。高校應(yīng)該舉行宣講會，說明考核的重要性，對于考核不合格的人員應(yīng)該施以相應(yīng)的懲罰，而對于考核合格的人應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的獎勵。如果人員在績效考核中連續(xù)不合格，學(xué)校應(yīng)該提出警告，從心理上施加壓力，讓人們重新重視績效考核。此外，由于行政管理部門直接管理著高校的人事信息，也可以采取升職方式，對連續(xù)考核成績較高的人員進行獎勵，對連續(xù)考核失敗的人員施以降職處理。2.科學(xué)管理崗位目前高校的一些崗位由于職責(zé)上有重合的地方，會造成工作的重復(fù)，不利于提高工作效率。高校應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的崗位管理體系，對各個崗位的工作任務(wù)和職責(zé)進行詳細規(guī)劃。每個員工在了解自己的職責(zé)所在后，會盡心完成自己任務(wù)，認真達成工作目標[1]?？茖W(xué)管理崗位有利于促進績效管理，可以讓考評制度充分發(fā)揮其效用，提高相關(guān)人員的業(yè)務(wù)水平。3.進行準確評價由于高校行政管理人員大多采取主觀性的考評方式，造成了評價的不準確性，影響實際的考評結(jié)果。高校應(yīng)當(dāng)對人員進行準確的考評，制定系統(tǒng)的考評體系，而且對不同級別的管理者加以區(qū)分。比如上層的管理者可以進行主觀性較強的考核方式，而下層的管理人員則必須接受客觀性的考核。這種考核評價體系，有利于提高工作效率，保證績效考核的順利進行。4.制定考核目標高校在進行考核時必須要制定相應(yīng)的考核目標。行政管理部門和高校的穩(wěn)定健康發(fā)展直接相關(guān)，因此在考核時應(yīng)當(dāng)注重學(xué)校的未來發(fā)展方向，制定相應(yīng)的考評制度。高校行政管理部門在制定考核目標時，需要同其他部門進行交流，看績效考核內(nèi)容是否符合其實際需求，確定無誤之后方可實行。5.制定考評制度制度是規(guī)范人的最好工具，高校行政管理部門可以制定一套嚴格的考評制度，以強制性的方式規(guī)定工作人員自覺遵守。在考評制度中，對于績效考核沒有通過的工作人員，部門予以處罰，對接連考核沒有通過的工作人員，部門予以警告。在這一過程中，行政部門必須和這些人員做好溝通交流工作，完善相關(guān)信息，同時建立起一套反饋機制，吸收群眾意見，促進工作順利進行。6.正確認識結(jié)果考核結(jié)果并不代表著行政管理部門考評職能的終結(jié)?？己私Y(jié)果只是現(xiàn)階段的一個評價，它不能完全代表工作人員的實際水平[2]。因此，高校行政管理部門必須正確認識考核結(jié)果。首先，應(yīng)該合理對待考核成績，在成績得出之后，行政管理部門人員可以和成績較差的部門工作者進行面談，找出其不足之處，進行適當(dāng)完善。而對于那些考評成績優(yōu)秀的部門，行政管理人員也可以進行現(xiàn)場考查，如果名實相符，可以考慮提升相關(guān)人員的職位，或是給予一定的物質(zhì)獎勵。值得注意的是，一次的考核成績并不能代表所有的考核，行政管理部門必須要認識到這一點，辯證地對待考核成果，對其進行系統(tǒng)性的觀察研究。
    由于行政管理部門在高校中占有重要地位，高校越來越重視其績效考評工作。但是在目前的高?？冃Э荚u過程中，有許多現(xiàn)實問題亟待解決。高校的行政管理部門必須建立一套較為完善的考核評價系統(tǒng)，科學(xué)管理崗位，制定正確的考核方針，從而提高行政管理部門的工作效率，促進高校穩(wěn)定發(fā)展。
    作者:王宏寧單位:沈陽音樂學(xué)院。
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