在平日里,心中難免會有一些新的想法,往往會寫一篇心得體會,從而不斷地豐富我們的思想。那么我們寫心得體會要注意的內(nèi)容有什么呢?下面小編給大家?guī)黻P(guān)于學(xué)習(xí)心得體會范文,希望會對大家的工作與學(xué)習(xí)有所幫助。
全面預(yù)算管理心得體會篇一
全面預(yù)算管理是當(dāng)下管理領(lǐng)域中的一個熱門話題,它引起了廣泛的關(guān)注與探討。作為一名高中生,我也對預(yù)算管理這一話題產(chǎn)生了極大的興趣。最近,我讀了一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍,對其中所涉及的知識和思想有了更深入的理解,這里我作出一些心得體會。
全面預(yù)算管理是一種以全局認(rèn)識為基礎(chǔ),科學(xué)制定預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的管理方法。它注重企業(yè)全面的利益,精確的預(yù)測未來的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場變化趨勢,合理分配、有效管理企業(yè)資源,達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化的目標(biāo)。
書中詳細(xì)介紹了預(yù)算的種類、編制與執(zhí)行技巧、成本控制、預(yù)算管理的目標(biāo)等方面。其中,我個人認(rèn)為最重要的是預(yù)算編制。編制一份合理可行的預(yù)算,是企業(yè)決策者必須掌握的技能。預(yù)算編制要具有以下要素:明確企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略、合理分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境、精確預(yù)測市場變化趨勢、對制定預(yù)算的各方面的成本進(jìn)行充分評估等。只有這樣才能制定出科學(xué)而合理的預(yù)算方案。
實(shí)施預(yù)算過程中,成本控制是非常重要的。如何有效地進(jìn)行成本控制,是每個企業(yè)都需要面對的問題。我認(rèn)為最關(guān)鍵的是要正確評估成本,并加以控制。企業(yè)需要對每個環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行細(xì)致計(jì)算和評估,只有這樣,才能在控制成本的同時確保企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。
書中還提到了預(yù)算管理的目標(biāo),它包括經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、靈活性、管理層責(zé)任、預(yù)算的意義等方面。全面預(yù)算管理的實(shí)施,不僅要達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化的目標(biāo),還要提高企業(yè)管理層的責(zé)任心和企業(yè)職工的積極性,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。
總的來說,全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中不可或缺的一部分。對于企業(yè)來說,只有借助全面預(yù)算管理這一工具,才能在高速變化的市場環(huán)境中不斷創(chuàng)新、進(jìn)步。對于每個人來說,也可以從全面預(yù)算管理中獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理知識,提高自己的管理能力。通過這本書的學(xué)習(xí),我深刻地認(rèn)識到了全面預(yù)算管理的重要性,并將這一知識應(yīng)用到自己今后的學(xué)習(xí)和生活中。
全面預(yù)算管理心得體會篇二
某種程度上,總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的,恨不得員工都不吃不喝,把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。顯然,總經(jīng)理如果過度偏向股東,幫助其榨取員工血汗,員工將不會賣總經(jīng)理的帳,這樣企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)將很難完成,最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命??偨?jīng)理必須照顧好員工。但是,如果總經(jīng)理過度偏向員工,幫助他們向股東爭取利益,股東將感到聘請了一個叛徒,也會請你走人。所以如何在股東和員工利益之間保持平衡,就成為總經(jīng)理的第一個考題:如何找到平衡感,踩好蹺蹺板。而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來,就是銷售額、利潤、成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。
(2)、長短利益平衡
一般情況下,除非你只想干一年,否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?,例如在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入,否則就是竭澤而漁,第二年將沒有任何可以增長的機(jī)會。同時,你也不能刻薄員工太狠,削減他們的福利甚至薪酬,否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工,甚至故意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然,你也不能不重視當(dāng)期財務(wù)指標(biāo),如果太不像樣子,董事會立即會讓你走人。
所以如何平衡當(dāng)期財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預(yù)算上,就是利潤與費(fèi)用,與成本的關(guān)系。
全面預(yù)算管理心得體會篇三
推行全面預(yù)算管理,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競爭力有著重要的意義,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計(jì)劃,它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財務(wù)報表和其他附表,主要是用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域,全面預(yù)算可以分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中,財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算,用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃,并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析,從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、全面預(yù)算的必要性
迄今為止,在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理,它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)所重視和接受,特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中,由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn),比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
三、對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位
企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”,甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”,甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前,很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義,以至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面:(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便,只是對上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算,不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;(2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認(rèn)歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實(shí)上,預(yù)算管理的最直接目的有三個:一是充分利用價值鏈分析,剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,按照實(shí)施預(yù)算管理的目的,在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況,對不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法,而不能將預(yù)算編制方法模式化,更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。
五、全面預(yù)算松弛
目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一致,會導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中,目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中,目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外,信息不對稱也會出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中,信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有,這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中,下級參與預(yù)算使得上級有機(jī)會了解各部門的真實(shí)情況,接觸到各部門的一些私有信息,但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息,或限制信息的供應(yīng)量,上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下,下級憑借自己的信息優(yōu)勢,自然會利用參與預(yù)算的機(jī)會,建立較為松弛的預(yù)算。
六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障
全面預(yù)算管理工作能否做好,主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理,要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu),從總體上看,在我國由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面,由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程,這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性,造成企業(yè)預(yù)算的軟約束,是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際,沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評機(jī)制不健全
目前,我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度,缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制,執(zhí)行的隨意性很大,在分析預(yù)算執(zhí)行情況時,僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算,而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析,難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上,預(yù)算作為一個系統(tǒng)的過程,對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。
八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理
針對集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題,為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理,提高企業(yè)管理水平,促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展,提出了以下改進(jìn)措施:
(一)建立編制預(yù)算的科學(xué)理念
促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì),要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念,真正形成面向市場,以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次,要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”,以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級負(fù)責(zé)人必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行,集團(tuán)高層要全程參與和支持,把實(shí)施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認(rèn)識,統(tǒng)一了思想,才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)
全面預(yù)算管理的過程,是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程,全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,在制訂預(yù)算目標(biāo)時,應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過程。一般情況下,為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標(biāo),基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算,但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此,企業(yè)在制訂目標(biāo)時必須有一個標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種,外部市場標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場的競爭要求,而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常,外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),但是,當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時,企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。
(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題
人是全面預(yù)算的制定者,全面預(yù)算信息的使用者,全面預(yù)算的執(zhí)行者,也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此,全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”的理念,從員工的價值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然,解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強(qiáng)調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”,即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序,使得代理人自動把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出,使自報數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù),才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實(shí)踐上看,聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效,在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定得先進(jìn)性和實(shí)用性。
(四)構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級預(yù)算管理組織體系
多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括:董事會、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人,三者各司其職,共同完成全面預(yù)算管理工作。其中,董事會是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu);下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審查批準(zhǔn)整個集團(tuán)的預(yù)算方案,協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門,負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類推,直至公司內(nèi)所有層級的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。
(五)改進(jìn)業(yè)績評價制度,建立全面考核指標(biāo)體系
企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績評價時,必須做到:(1)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果,以此類指標(biāo)考核下級,才能真正反映其工作成績。(2)實(shí)際與預(yù)算對比進(jìn)行業(yè)績評價的目的,一方面進(jìn)行信息反饋,糾正偏離目標(biāo)的行為;另一方面,對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行獎懲,引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以,對完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備。(3)業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系,對于涉及幾個部門的預(yù)算差異,應(yīng)分清原因,以協(xié)調(diào)為主,避免發(fā)生破壞性沖突。(4)業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來看,實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的,預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段,預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)。(5)考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標(biāo)準(zhǔn)成本中心,實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異,但對無限制費(fèi)用中心,實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此,一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),就沒有必要再向下級施加壓力,要求有利的預(yù)算差異,更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。
此外,當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板,沒有充分考慮可變因素,財務(wù)指標(biāo)比較多,非財務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及,不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心,加上激勵機(jī)制的落后,平均主義的思想嚴(yán)重,影響預(yù)算的評價和獎懲。因此,建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵的方法,已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時,已經(jīng)建立各個責(zé)任中心。因此,全面預(yù)算管理考核時對各個責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測和評價。通過考核,一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措施,可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動的改進(jìn)提出建議。另一方面,也是對員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一種評價,對其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎懲。
綜上所述,全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入,平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化,我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。
全面預(yù)算管理心得體會篇四
隨著改革開放的深入,中國企業(yè)在引入外國資本的同時,也引進(jìn)了西方先進(jìn)的管理理念和技術(shù),全面預(yù)算管理也是如此,并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具。但大量事實(shí)表明,全面預(yù)算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預(yù)期效果。據(jù)廣西大學(xué)商學(xué)院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預(yù)算管理問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì),64%的國有獨(dú)資企業(yè)認(rèn)為實(shí)施全面預(yù)算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費(fèi)用下降,排在其次才是成本降低。由此可見在西方一種先進(jìn)的系統(tǒng)管理思想和方法,在中國近乎淪為一種費(fèi)用開支管理方法的地步。很多國內(nèi)企業(yè)在付出大量的人力、物力、財力后,卻發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮預(yù)算的核心作用,到最后企業(yè)全面預(yù)算只能是流于形勢,疲于編制,或成為雞肋,到最后不了了之。我認(rèn)為,問題主要有以下原因:
2.是因?yàn)闆]有與其他系統(tǒng)管理方法相結(jié)合,把全面預(yù)算管理錯誤地定位于財務(wù)管理框架和財務(wù)管理方法,把預(yù)算管理最主要的工作僅僅看成是預(yù)算編制;忽視了全面預(yù)算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法,沒有更多的在全面預(yù)算管理中體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)績管理等特點(diǎn),與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離,局限于財務(wù)管理層面。
3.公司治理層次不高和組織管理架構(gòu)不知應(yīng)。任何一種管理方法都要與組織架構(gòu)和技術(shù)相適應(yīng)。很難想象那些管理權(quán)限無制約,一言堂的企業(yè)能推廣好預(yù)算管理。
中國企業(yè)從來不缺各種先進(jìn)的理念和管理方法,缺乏的是對這些管理方法的整合。全面預(yù)算管理是公認(rèn)的集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法,通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合,明確、適度的分權(quán)、授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等,來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理模式,將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理具有“全面、全額、全員”的特征,是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式,也是一種整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標(biāo)體系。
全面預(yù)算管理又是一個實(shí)施難度很大的一種管理方法。由于當(dāng)前全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用,造成了國內(nèi)較普遍的一種浮噪觀點(diǎn),認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)如果不實(shí)施預(yù)算管理,似乎就是管理上不了層次;如果財務(wù)負(fù)責(zé)人不推行全面預(yù)算,就有可能被認(rèn)為水平有限。但是在中國,全面預(yù)算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用,我認(rèn)為只有正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)與概念,才能談得上如何正確開展全面預(yù)算管理。
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全面預(yù)算管理心得體會篇五
在近期的管理培訓(xùn)中,我們學(xué)習(xí)了《李強(qiáng)說管理》課程,其中啟迪不少,主要總結(jié)如下:
1、管理者要具備良好的態(tài)度。通過學(xué)習(xí),我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式,同時也讓我更加清楚地認(rèn)識到工作態(tài)度的重要。正如李強(qiáng)老師所說:如果你對你的報酬不滿意,你應(yīng)該看看你的態(tài)度,你滿意嗎?如果你的態(tài)度,是讓你滿意的,你的報酬一定是讓你滿意的。
2、管理者的職責(zé):領(lǐng)導(dǎo)的高參;工作的落實(shí)和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結(jié)者。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責(zé)所在,那就是:發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。要做一名好的管理者,就必須到現(xiàn)場去,對制度的執(zhí)行進(jìn)行檢查落實(shí),形成改進(jìn)措施,更好地為公司、為領(lǐng)導(dǎo)做好決策服務(wù)。
3、領(lǐng)導(dǎo)者不能做到百分之百正確,但要避免犯錯誤,避免產(chǎn)生矛盾,避免去傷害。這是給每一個管理者的警示。要明白,一個領(lǐng)導(dǎo)的決策是沒有絕對正確的,要學(xué)會在實(shí)踐中去傾聽和完善,取得基層員工的理解和支持,確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果。
4、努力做事只能把事做對,用心做事才能把事做好。工作流于形式,原因在于沒有檢查。仔細(xì)想想,真的是這樣。努力了,只能是按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做了該做的事情,但要把事情最好,達(dá)到最理想的效果,卻需要我們加倍的用心,只有這樣,我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查,許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn),執(zhí)行才能更理想,確保不被流于形式。
承擔(dān)責(zé)任,尤其在關(guān)鍵時刻更要起到關(guān)鍵的作用,把當(dāng)初的對上級的承諾履行到位,這樣才不失作為一名管理人員的基本準(zhǔn)則。
6、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人,理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手。為自己的過失需找借口,這是一個正常人的基本反應(yīng)。但是這在管理者身上卻是隱形殺手,因?yàn)榻杩诘某晒黾幽阃稒C(jī)的欲望,會使你在不知不覺中失去前進(jìn)的動力,最終落后于公司管理被淘汰。
7、“聽到了、想到了,就馬上做,當(dāng)下做、立刻做”。這應(yīng)該是對執(zhí)行力最基本的解釋了?;叵胍幌?,有些問題我們并不是沒有發(fā)現(xiàn),也曾經(jīng)想去解決,當(dāng)最終卻是不了了之了。為什么,其中重要原因就是“拖”,也就是沒有“馬上做、立刻做”!
8、定其高得其中,定其中得其下。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅,那就是要時刻保持高目標(biāo)、高追求。這是人的惰性使然,要想成功,就必須克服惰性,用高目標(biāo)督促自己和團(tuán)隊(duì)。
全面預(yù)算管理心得體會篇六
這次到武漢大學(xué)學(xué)習(xí)“五步法”制定年度計(jì)劃和全面預(yù)算,雖然時間倉促,但我收獲很多,體會也很深,下面幾點(diǎn)體會與大家共同分享:
一、公司的重視
我公司是來鳳縣的民營企業(yè),在我的印象中,來鳳的民營企業(yè)很多,但真正為了提高企業(yè)員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能,而將員工送到像武大這樣高等學(xué)府去進(jìn)行培訓(xùn)的幾乎沒有。只有少數(shù)的門店,例如像賣化妝品的銷售行業(yè)有時會送員工去培訓(xùn),他們培訓(xùn)的目的只是為了銷售。而其他的民營企業(yè)會盡可能地節(jié)約成本,只想員工為他們賺錢,只會算計(jì)耽誤一天的工作給他們帶來多少損失,根本不會在意員工個人的成長,沒有讓培訓(xùn)的意識。而我公司十分重視培訓(xùn),在培訓(xùn)方面毫不吝惜。不僅老板自己學(xué)習(xí)、還要求班子成員、中層管理人員以及員工都要學(xué)。學(xué)習(xí)企業(yè)的管理水平、學(xué)習(xí)自身的素養(yǎng),以達(dá)到提高整個公司的業(yè)務(wù)管理水平和企業(yè)文化素質(zhì)。最終的目的是使公司不斷發(fā)展,有一定的抗風(fēng)險能力,在競爭中一直處于不敗之地。我公司董事長、公司總經(jīng)理的意識強(qiáng),他們始終明白了一個道理:企業(yè)的發(fā)展壯大全靠一支有文化、有知識、有能力、有素養(yǎng)、有凝聚力的優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。不學(xué)習(xí)就要落后,不懂管理企業(yè)就要倒閉,不發(fā)展企業(yè)就沒有生存的空間;沒有素養(yǎng)、沒有凝聚力的隊(duì)伍就是垃圾和一盤散沙。一個優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的代名詞,不是人多,而是凝聚力。因此,老板和公司高度重視企業(yè)文化的提升,不惜花重金,也要進(jìn)行員工隊(duì)伍的培養(yǎng)。
二、學(xué)習(xí)氛圍
走進(jìn)武漢大學(xué)的校門,使我感到文化氣氛的濃厚,百年院校,出了很多英才,也深感自己知識的潰乏,同時激起自己強(qiáng)烈學(xué)習(xí)的欲望。同來學(xué)習(xí)的有來自各地知名大企業(yè)的50幾名學(xué)員,他們跟我們一樣,都是為了加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高來到這里,課堂上老師時不時地向?qū)W員提出問題,大家爭先恐后的搶著回答。學(xué)員帶著平時工作中的不解和困惑,認(rèn)真聽取老師的講解。老師跟學(xué)員在熱烈的氛圍中互動著,還讓學(xué)員自己親自動手,活學(xué)活用,摸擬制定公司部門的年度計(jì)劃。并認(rèn)真講解計(jì)劃中的不足,(企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運(yùn)行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。
全面預(yù)算管理心得體會篇七
某公司實(shí)行預(yù)算管理,幾乎是年年利潤達(dá)不成目標(biāo),費(fèi)用控不住,出現(xiàn)了所謂"預(yù)算年年編,費(fèi)用成倍長;利潤上不去,年年編預(yù)算"的怪現(xiàn)象。
這家公司預(yù)算不長進(jìn)的原因如下:
1.公司原為國有企業(yè),按上級要求編制預(yù)算上報主管部門——上級所迫,不編制預(yù)算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司討價還價,養(yǎng)成費(fèi)用預(yù)算空而大習(xí)慣,花國家/大股東的錢,控制不了成本費(fèi)用。
3.戰(zhàn)略成空談,經(jīng)營計(jì)劃不與預(yù)算掛鉤,兩者形同陌生;
4.中高層無預(yù)算管理理念,培訓(xùn)又不到位,管理手段貧乏,整個預(yù)算管理就是:制度是滿漢全席——都有,編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實(shí)行改制,但缺乏激勵機(jī)制,基層無能力,中層無動力,高層無定力。預(yù)算出來了,費(fèi)用報銷是第一個月嚴(yán)格執(zhí)行,第二個能行就行,第三月不行也行。中層不管預(yù)算,預(yù)算外費(fèi)用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,有單照簽;財務(wù)能力有限,認(rèn)字付款。
結(jié)果是:年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,中層偷偷笑,基層嗷嗷叫。
企業(yè)享受國家政策,暫時以高毛利為代價承擔(dān)高成本增長。但因金融危機(jī)影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化,勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降,如成本增長得不到抑制,跌倒的不僅是公司,而且還有改制后成千小股民。因此,針對公司預(yù)算管理相關(guān)病因,開出如下藥方:
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念:一是思想觀念,從國有變民營,需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,以公司利潤為中心,堅(jiān)決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念,降低成本,才能盈利;四是用人觀念,選聘民營管理人才,激活中高層管理干部;五是考核觀念,制定利潤考核辦法,下放管理權(quán)限;六是激勵觀念,責(zé)權(quán)利對等,獎懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,以經(jīng)營計(jì)劃為其實(shí)施護(hù)航,以年度預(yù)算為其實(shí)施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強(qiáng)化年度預(yù)算執(zhí)行個體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位,"縱向到底、橫向到邊",從而落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,由其制定相應(yīng)的具體實(shí)施計(jì)劃,構(gòu)建"千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人肩上有指標(biāo)"的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實(shí)行"由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡"的預(yù)算編制程序,從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負(fù)責(zé)制,并在其下設(shè)立一個智囊團(tuán),尋找一個或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗(yàn)的預(yù)算舵手,打好預(yù)算編制基礎(chǔ),建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系,使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價值。
6.加強(qiáng)預(yù)算編制、控制培訓(xùn),做到人人懂預(yù)算,個個會控制,實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化管理目標(biāo)。
7.制定切實(shí)可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細(xì)則,明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程,使全面預(yù)算編制全面、合理,強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性,杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機(jī)動額度),保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費(fèi)用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動匯總與分析的預(yù)算的表格,降低非財務(wù)人員編制難度,同時可對照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負(fù)責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人,承擔(dān)利潤指標(biāo)達(dá)成、各部門成本費(fèi)用控制責(zé)任的控制機(jī)制。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢,無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用由個人承擔(dān)。
10.根據(jù)實(shí)際情況,實(shí)施月度滾動預(yù)算,根據(jù)滾動預(yù)算,結(jié)合收支兩條線管理,以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預(yù)算單位,可實(shí)行預(yù)借支備用金,保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位,發(fā)現(xiàn)問題,及時糾正,發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理,結(jié)合正??己耍⒔⒇?fù)激勵機(jī)制,做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營造"能者上、庸者下"的良性經(jīng)營管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計(jì)機(jī)制,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),不斷優(yōu)化、更新、推廣。
全面預(yù)算管理雖然有其局限性,即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響,也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了"凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢"的經(jīng)營管理理念,將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃貫徹到公司每一個基層細(xì)胞,使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo),工作有方向,同時促進(jìn)了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實(shí)行了它另一個企業(yè)管理的重要意義,那就是加強(qiáng)了公司日常信息化管理,提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理,需要公司內(nèi)部較強(qiáng)的凝聚力、工作方向一致,管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),每一個員工參與全面預(yù)算的實(shí)施,無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,同時也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承,如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進(jìn)一步促進(jìn)了全面預(yù)算管理成功。
全面預(yù)算管理心得體會篇八
全面預(yù)算管理就是對企業(yè)存續(xù)相關(guān)的經(jīng)營活動、財務(wù)活動和投資活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。是預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核再編制循環(huán)的過程。它是一種科學(xué)、有效的控制行為,涵蓋了企業(yè)所能涉及的所有方面,具有“全方位、全員性、全過程”特征。
全面預(yù)算編制要涉及到價格、產(chǎn)品類別、資本支出(新建、技改、大修理等項(xiàng)目)和人力資源安排與其他重要決定,整個過程比較復(fù)雜,技術(shù)性較強(qiáng)。編制預(yù)算不能急于求成,對現(xiàn)金的來源和支出的需求要進(jìn)行細(xì)心、完整的分析,經(jīng)過確保重點(diǎn)、統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡后,量入為出編制出可操作性較強(qiáng)的全面預(yù)算。
全面預(yù)算應(yīng)包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算人力資源預(yù)算、資金管理預(yù)算、應(yīng)變計(jì)劃。其中最關(guān)鍵的是銷售預(yù)算,它是整個預(yù)算的基礎(chǔ)。銷售預(yù)算是公司銷售員按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶細(xì)分,提出自己對市場的預(yù)測,銷售部綜合銷售員的意見,制定下年度銷售收入目標(biāo)。銷售員必須實(shí)事求是,不能故意低估預(yù)測以求容易完成目標(biāo)。而應(yīng)變計(jì)劃也是必不可少的內(nèi)容,大多數(shù)企業(yè)都忽略了應(yīng)變計(jì)劃的編制。
然后財務(wù)部門根據(jù)以上預(yù)算編制出:1、預(yù)計(jì)利潤表。2、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表dd反映年未要實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。3、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表dd根據(jù)利潤預(yù)算,投資及關(guān)資料編制,反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。
預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算與目標(biāo)業(yè)績的考核也是非常重要的內(nèi)容。預(yù)算的執(zhí)行是一個全過程的管理。通過預(yù)算管理的一個最有效的工具dd差異分析,找出企業(yè)問題所在,制定出行動計(jì)劃,改善財務(wù)表現(xiàn)。
全面預(yù)算管理心得體會篇九
一、癥狀
某公司實(shí)行預(yù)算管理,幾乎是年年利潤達(dá)不成目標(biāo),費(fèi)用控不住,出現(xiàn)了所謂“預(yù)算年年編,費(fèi)用成倍長;利潤上不去,年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象。
二、病原
這家公司預(yù)算不長進(jìn)的原因如下:
1.公司原為國有企業(yè),按上級要求編制預(yù)算上報主管部門——上級所迫,不編制預(yù)算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司討價還價,養(yǎng)成費(fèi)用預(yù)算空而大習(xí)慣,花國家/大股東的錢,控制不了成本費(fèi)用。
3.戰(zhàn)略成空談,經(jīng)營計(jì)劃不與預(yù)算掛鉤,兩者形同陌生;
4.中高層無預(yù)算管理理念,培訓(xùn)又不到位,管理手段貧乏,整個預(yù)算管理就是:制度是滿漢全席——都有,編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實(shí)行改制,但缺乏激勵機(jī)制,基層無能力,中層無動力,高層無定力。預(yù)算出來了,費(fèi)用報銷是第一個月嚴(yán)格執(zhí)行,第二個能行就行,第三月不行也行。中層不管預(yù)算,預(yù)算外費(fèi)用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,有單照簽;財務(wù)能力有限,認(rèn)字付款。
結(jié)果是:年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,中層偷偷笑,基層嗷嗷叫。
三、藥方
企業(yè)享受國家政策,暫時以高毛利為代價承擔(dān)高成本增長。但因金融危機(jī)影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化,勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降,如成本增長得不到抑制,跌倒的不僅是公司,而且還有改制后成千小股民。因此,針對公司預(yù)算管理相關(guān)病因,開出如下藥方:
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念:一是思想觀念,從國有變民營,需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,以公司利潤為中心,堅(jiān)決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念,降低成本,才能盈利;四是用人觀念,選聘民營管理人才,激活中高層管理干部;五是考核觀念,制定利潤考核辦法,下放管理權(quán)限;六是激勵觀念,責(zé)權(quán)利對等,獎懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,以經(jīng)營計(jì)劃為其實(shí)施護(hù)航,以年度預(yù)算為其實(shí)施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強(qiáng)化年度預(yù)算執(zhí)行個體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位,“縱向到底、橫向到邊”,從而落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,由其制定相應(yīng)的具體實(shí)施計(jì)劃,構(gòu)建“千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實(shí)行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的預(yù)算編制程序,從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負(fù)責(zé)制,并在其下設(shè)立一個智囊團(tuán),尋找一個或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗(yàn)的預(yù)算舵手,打好預(yù)算編制基礎(chǔ),建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系,使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價值。
6.加強(qiáng)預(yù)算編制、控制培訓(xùn),做到人人懂預(yù)算,個個會控制,實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化管理目標(biāo)。
7.制定切實(shí)可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細(xì)則,明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程,使全面預(yù)算編制全面、合理,強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性,杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機(jī)動額度),保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費(fèi)用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動匯總與分析的預(yù)算的表格,降低非財務(wù)人員編制難度,同時可對照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負(fù)責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人,承擔(dān)利潤指標(biāo)達(dá)成、各部門成本費(fèi)用控制責(zé)任的控制機(jī)制。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢,無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用由個人承擔(dān)。
10.根據(jù)實(shí)際情況,實(shí)施月度滾動預(yù)算,根據(jù)滾動預(yù)算,結(jié)合收支兩條線管理,以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預(yù)算單位,可實(shí)行預(yù)借支備用金,保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位,發(fā)現(xiàn)問題,及時糾正,發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理,結(jié)合正常考核,并建立負(fù)激勵機(jī)制,做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計(jì)機(jī)制,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),不斷優(yōu)化、更新、推廣。
四、感悟
全面預(yù)算管理雖然有其局限性,即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響,也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”的經(jīng)營管理理念,將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃貫徹到公司每一個基層細(xì)胞,使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo),工作有方向,同時促進(jìn)了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實(shí)行了它另一個企業(yè)管理的重要意義,那就是加強(qiáng)了公司日常信息化管理,提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理,需要公司內(nèi)部較強(qiáng)的凝聚力、工作方向一致,管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),每一個員工參與全面預(yù)算的實(shí)施,無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,同時也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承,如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進(jìn)一步促進(jìn)了全面預(yù)算管理成功。
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全面預(yù)算管理心得體會篇一
全面預(yù)算管理是當(dāng)下管理領(lǐng)域中的一個熱門話題,它引起了廣泛的關(guān)注與探討。作為一名高中生,我也對預(yù)算管理這一話題產(chǎn)生了極大的興趣。最近,我讀了一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍,對其中所涉及的知識和思想有了更深入的理解,這里我作出一些心得體會。
全面預(yù)算管理是一種以全局認(rèn)識為基礎(chǔ),科學(xué)制定預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的管理方法。它注重企業(yè)全面的利益,精確的預(yù)測未來的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場變化趨勢,合理分配、有效管理企業(yè)資源,達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化的目標(biāo)。
書中詳細(xì)介紹了預(yù)算的種類、編制與執(zhí)行技巧、成本控制、預(yù)算管理的目標(biāo)等方面。其中,我個人認(rèn)為最重要的是預(yù)算編制。編制一份合理可行的預(yù)算,是企業(yè)決策者必須掌握的技能。預(yù)算編制要具有以下要素:明確企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略、合理分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境、精確預(yù)測市場變化趨勢、對制定預(yù)算的各方面的成本進(jìn)行充分評估等。只有這樣才能制定出科學(xué)而合理的預(yù)算方案。
實(shí)施預(yù)算過程中,成本控制是非常重要的。如何有效地進(jìn)行成本控制,是每個企業(yè)都需要面對的問題。我認(rèn)為最關(guān)鍵的是要正確評估成本,并加以控制。企業(yè)需要對每個環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行細(xì)致計(jì)算和評估,只有這樣,才能在控制成本的同時確保企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。
書中還提到了預(yù)算管理的目標(biāo),它包括經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、靈活性、管理層責(zé)任、預(yù)算的意義等方面。全面預(yù)算管理的實(shí)施,不僅要達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化的目標(biāo),還要提高企業(yè)管理層的責(zé)任心和企業(yè)職工的積極性,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。
總的來說,全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中不可或缺的一部分。對于企業(yè)來說,只有借助全面預(yù)算管理這一工具,才能在高速變化的市場環(huán)境中不斷創(chuàng)新、進(jìn)步。對于每個人來說,也可以從全面預(yù)算管理中獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理知識,提高自己的管理能力。通過這本書的學(xué)習(xí),我深刻地認(rèn)識到了全面預(yù)算管理的重要性,并將這一知識應(yīng)用到自己今后的學(xué)習(xí)和生活中。
全面預(yù)算管理心得體會篇二
某種程度上,總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的,恨不得員工都不吃不喝,把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。顯然,總經(jīng)理如果過度偏向股東,幫助其榨取員工血汗,員工將不會賣總經(jīng)理的帳,這樣企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)將很難完成,最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命??偨?jīng)理必須照顧好員工。但是,如果總經(jīng)理過度偏向員工,幫助他們向股東爭取利益,股東將感到聘請了一個叛徒,也會請你走人。所以如何在股東和員工利益之間保持平衡,就成為總經(jīng)理的第一個考題:如何找到平衡感,踩好蹺蹺板。而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來,就是銷售額、利潤、成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。
(2)、長短利益平衡
一般情況下,除非你只想干一年,否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?,例如在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入,否則就是竭澤而漁,第二年將沒有任何可以增長的機(jī)會。同時,你也不能刻薄員工太狠,削減他們的福利甚至薪酬,否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工,甚至故意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然,你也不能不重視當(dāng)期財務(wù)指標(biāo),如果太不像樣子,董事會立即會讓你走人。
所以如何平衡當(dāng)期財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預(yù)算上,就是利潤與費(fèi)用,與成本的關(guān)系。
全面預(yù)算管理心得體會篇三
推行全面預(yù)算管理,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競爭力有著重要的意義,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計(jì)劃,它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財務(wù)報表和其他附表,主要是用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域,全面預(yù)算可以分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中,財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算,用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃,并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析,從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、全面預(yù)算的必要性
迄今為止,在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理,它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)所重視和接受,特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中,由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn),比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
三、對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位
企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”,甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”,甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前,很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義,以至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面:(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便,只是對上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算,不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;(2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認(rèn)歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實(shí)上,預(yù)算管理的最直接目的有三個:一是充分利用價值鏈分析,剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,按照實(shí)施預(yù)算管理的目的,在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況,對不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法,而不能將預(yù)算編制方法模式化,更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。
五、全面預(yù)算松弛
目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一致,會導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中,目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中,目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外,信息不對稱也會出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中,信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有,這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中,下級參與預(yù)算使得上級有機(jī)會了解各部門的真實(shí)情況,接觸到各部門的一些私有信息,但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息,或限制信息的供應(yīng)量,上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下,下級憑借自己的信息優(yōu)勢,自然會利用參與預(yù)算的機(jī)會,建立較為松弛的預(yù)算。
六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障
全面預(yù)算管理工作能否做好,主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理,要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu),從總體上看,在我國由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面,由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程,這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性,造成企業(yè)預(yù)算的軟約束,是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際,沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評機(jī)制不健全
目前,我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度,缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制,執(zhí)行的隨意性很大,在分析預(yù)算執(zhí)行情況時,僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算,而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析,難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上,預(yù)算作為一個系統(tǒng)的過程,對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。
八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理
針對集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題,為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理,提高企業(yè)管理水平,促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展,提出了以下改進(jìn)措施:
(一)建立編制預(yù)算的科學(xué)理念
促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì),要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念,真正形成面向市場,以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次,要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”,以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級負(fù)責(zé)人必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行,集團(tuán)高層要全程參與和支持,把實(shí)施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認(rèn)識,統(tǒng)一了思想,才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)
全面預(yù)算管理的過程,是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程,全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,在制訂預(yù)算目標(biāo)時,應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過程。一般情況下,為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標(biāo),基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算,但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此,企業(yè)在制訂目標(biāo)時必須有一個標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種,外部市場標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場的競爭要求,而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常,外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),但是,當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時,企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。
(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題
人是全面預(yù)算的制定者,全面預(yù)算信息的使用者,全面預(yù)算的執(zhí)行者,也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此,全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”的理念,從員工的價值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然,解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強(qiáng)調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”,即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序,使得代理人自動把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出,使自報數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù),才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實(shí)踐上看,聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效,在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定得先進(jìn)性和實(shí)用性。
(四)構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級預(yù)算管理組織體系
多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括:董事會、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人,三者各司其職,共同完成全面預(yù)算管理工作。其中,董事會是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu);下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審查批準(zhǔn)整個集團(tuán)的預(yù)算方案,協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門,負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類推,直至公司內(nèi)所有層級的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。
(五)改進(jìn)業(yè)績評價制度,建立全面考核指標(biāo)體系
企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績評價時,必須做到:(1)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果,以此類指標(biāo)考核下級,才能真正反映其工作成績。(2)實(shí)際與預(yù)算對比進(jìn)行業(yè)績評價的目的,一方面進(jìn)行信息反饋,糾正偏離目標(biāo)的行為;另一方面,對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行獎懲,引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以,對完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備。(3)業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系,對于涉及幾個部門的預(yù)算差異,應(yīng)分清原因,以協(xié)調(diào)為主,避免發(fā)生破壞性沖突。(4)業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來看,實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的,預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段,預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)。(5)考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標(biāo)準(zhǔn)成本中心,實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異,但對無限制費(fèi)用中心,實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此,一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),就沒有必要再向下級施加壓力,要求有利的預(yù)算差異,更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。
此外,當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板,沒有充分考慮可變因素,財務(wù)指標(biāo)比較多,非財務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及,不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心,加上激勵機(jī)制的落后,平均主義的思想嚴(yán)重,影響預(yù)算的評價和獎懲。因此,建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵的方法,已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時,已經(jīng)建立各個責(zé)任中心。因此,全面預(yù)算管理考核時對各個責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測和評價。通過考核,一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措施,可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動的改進(jìn)提出建議。另一方面,也是對員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一種評價,對其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎懲。
綜上所述,全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入,平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化,我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。
全面預(yù)算管理心得體會篇四
隨著改革開放的深入,中國企業(yè)在引入外國資本的同時,也引進(jìn)了西方先進(jìn)的管理理念和技術(shù),全面預(yù)算管理也是如此,并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具。但大量事實(shí)表明,全面預(yù)算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預(yù)期效果。據(jù)廣西大學(xué)商學(xué)院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預(yù)算管理問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì),64%的國有獨(dú)資企業(yè)認(rèn)為實(shí)施全面預(yù)算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費(fèi)用下降,排在其次才是成本降低。由此可見在西方一種先進(jìn)的系統(tǒng)管理思想和方法,在中國近乎淪為一種費(fèi)用開支管理方法的地步。很多國內(nèi)企業(yè)在付出大量的人力、物力、財力后,卻發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮預(yù)算的核心作用,到最后企業(yè)全面預(yù)算只能是流于形勢,疲于編制,或成為雞肋,到最后不了了之。我認(rèn)為,問題主要有以下原因:
2.是因?yàn)闆]有與其他系統(tǒng)管理方法相結(jié)合,把全面預(yù)算管理錯誤地定位于財務(wù)管理框架和財務(wù)管理方法,把預(yù)算管理最主要的工作僅僅看成是預(yù)算編制;忽視了全面預(yù)算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法,沒有更多的在全面預(yù)算管理中體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)績管理等特點(diǎn),與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離,局限于財務(wù)管理層面。
3.公司治理層次不高和組織管理架構(gòu)不知應(yīng)。任何一種管理方法都要與組織架構(gòu)和技術(shù)相適應(yīng)。很難想象那些管理權(quán)限無制約,一言堂的企業(yè)能推廣好預(yù)算管理。
中國企業(yè)從來不缺各種先進(jìn)的理念和管理方法,缺乏的是對這些管理方法的整合。全面預(yù)算管理是公認(rèn)的集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法,通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合,明確、適度的分權(quán)、授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等,來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理模式,將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理具有“全面、全額、全員”的特征,是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式,也是一種整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標(biāo)體系。
全面預(yù)算管理又是一個實(shí)施難度很大的一種管理方法。由于當(dāng)前全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用,造成了國內(nèi)較普遍的一種浮噪觀點(diǎn),認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)如果不實(shí)施預(yù)算管理,似乎就是管理上不了層次;如果財務(wù)負(fù)責(zé)人不推行全面預(yù)算,就有可能被認(rèn)為水平有限。但是在中國,全面預(yù)算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用,我認(rèn)為只有正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)與概念,才能談得上如何正確開展全面預(yù)算管理。
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全面預(yù)算管理心得體會篇五
在近期的管理培訓(xùn)中,我們學(xué)習(xí)了《李強(qiáng)說管理》課程,其中啟迪不少,主要總結(jié)如下:
1、管理者要具備良好的態(tài)度。通過學(xué)習(xí),我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式,同時也讓我更加清楚地認(rèn)識到工作態(tài)度的重要。正如李強(qiáng)老師所說:如果你對你的報酬不滿意,你應(yīng)該看看你的態(tài)度,你滿意嗎?如果你的態(tài)度,是讓你滿意的,你的報酬一定是讓你滿意的。
2、管理者的職責(zé):領(lǐng)導(dǎo)的高參;工作的落實(shí)和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結(jié)者。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責(zé)所在,那就是:發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。要做一名好的管理者,就必須到現(xiàn)場去,對制度的執(zhí)行進(jìn)行檢查落實(shí),形成改進(jìn)措施,更好地為公司、為領(lǐng)導(dǎo)做好決策服務(wù)。
3、領(lǐng)導(dǎo)者不能做到百分之百正確,但要避免犯錯誤,避免產(chǎn)生矛盾,避免去傷害。這是給每一個管理者的警示。要明白,一個領(lǐng)導(dǎo)的決策是沒有絕對正確的,要學(xué)會在實(shí)踐中去傾聽和完善,取得基層員工的理解和支持,確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果。
4、努力做事只能把事做對,用心做事才能把事做好。工作流于形式,原因在于沒有檢查。仔細(xì)想想,真的是這樣。努力了,只能是按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做了該做的事情,但要把事情最好,達(dá)到最理想的效果,卻需要我們加倍的用心,只有這樣,我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查,許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn),執(zhí)行才能更理想,確保不被流于形式。
承擔(dān)責(zé)任,尤其在關(guān)鍵時刻更要起到關(guān)鍵的作用,把當(dāng)初的對上級的承諾履行到位,這樣才不失作為一名管理人員的基本準(zhǔn)則。
6、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人,理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手。為自己的過失需找借口,這是一個正常人的基本反應(yīng)。但是這在管理者身上卻是隱形殺手,因?yàn)榻杩诘某晒黾幽阃稒C(jī)的欲望,會使你在不知不覺中失去前進(jìn)的動力,最終落后于公司管理被淘汰。
7、“聽到了、想到了,就馬上做,當(dāng)下做、立刻做”。這應(yīng)該是對執(zhí)行力最基本的解釋了?;叵胍幌?,有些問題我們并不是沒有發(fā)現(xiàn),也曾經(jīng)想去解決,當(dāng)最終卻是不了了之了。為什么,其中重要原因就是“拖”,也就是沒有“馬上做、立刻做”!
8、定其高得其中,定其中得其下。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅,那就是要時刻保持高目標(biāo)、高追求。這是人的惰性使然,要想成功,就必須克服惰性,用高目標(biāo)督促自己和團(tuán)隊(duì)。
全面預(yù)算管理心得體會篇六
這次到武漢大學(xué)學(xué)習(xí)“五步法”制定年度計(jì)劃和全面預(yù)算,雖然時間倉促,但我收獲很多,體會也很深,下面幾點(diǎn)體會與大家共同分享:
一、公司的重視
我公司是來鳳縣的民營企業(yè),在我的印象中,來鳳的民營企業(yè)很多,但真正為了提高企業(yè)員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能,而將員工送到像武大這樣高等學(xué)府去進(jìn)行培訓(xùn)的幾乎沒有。只有少數(shù)的門店,例如像賣化妝品的銷售行業(yè)有時會送員工去培訓(xùn),他們培訓(xùn)的目的只是為了銷售。而其他的民營企業(yè)會盡可能地節(jié)約成本,只想員工為他們賺錢,只會算計(jì)耽誤一天的工作給他們帶來多少損失,根本不會在意員工個人的成長,沒有讓培訓(xùn)的意識。而我公司十分重視培訓(xùn),在培訓(xùn)方面毫不吝惜。不僅老板自己學(xué)習(xí)、還要求班子成員、中層管理人員以及員工都要學(xué)。學(xué)習(xí)企業(yè)的管理水平、學(xué)習(xí)自身的素養(yǎng),以達(dá)到提高整個公司的業(yè)務(wù)管理水平和企業(yè)文化素質(zhì)。最終的目的是使公司不斷發(fā)展,有一定的抗風(fēng)險能力,在競爭中一直處于不敗之地。我公司董事長、公司總經(jīng)理的意識強(qiáng),他們始終明白了一個道理:企業(yè)的發(fā)展壯大全靠一支有文化、有知識、有能力、有素養(yǎng)、有凝聚力的優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。不學(xué)習(xí)就要落后,不懂管理企業(yè)就要倒閉,不發(fā)展企業(yè)就沒有生存的空間;沒有素養(yǎng)、沒有凝聚力的隊(duì)伍就是垃圾和一盤散沙。一個優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的代名詞,不是人多,而是凝聚力。因此,老板和公司高度重視企業(yè)文化的提升,不惜花重金,也要進(jìn)行員工隊(duì)伍的培養(yǎng)。
二、學(xué)習(xí)氛圍
走進(jìn)武漢大學(xué)的校門,使我感到文化氣氛的濃厚,百年院校,出了很多英才,也深感自己知識的潰乏,同時激起自己強(qiáng)烈學(xué)習(xí)的欲望。同來學(xué)習(xí)的有來自各地知名大企業(yè)的50幾名學(xué)員,他們跟我們一樣,都是為了加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高來到這里,課堂上老師時不時地向?qū)W員提出問題,大家爭先恐后的搶著回答。學(xué)員帶著平時工作中的不解和困惑,認(rèn)真聽取老師的講解。老師跟學(xué)員在熱烈的氛圍中互動著,還讓學(xué)員自己親自動手,活學(xué)活用,摸擬制定公司部門的年度計(jì)劃。并認(rèn)真講解計(jì)劃中的不足,(企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運(yùn)行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。
全面預(yù)算管理心得體會篇七
某公司實(shí)行預(yù)算管理,幾乎是年年利潤達(dá)不成目標(biāo),費(fèi)用控不住,出現(xiàn)了所謂"預(yù)算年年編,費(fèi)用成倍長;利潤上不去,年年編預(yù)算"的怪現(xiàn)象。
這家公司預(yù)算不長進(jìn)的原因如下:
1.公司原為國有企業(yè),按上級要求編制預(yù)算上報主管部門——上級所迫,不編制預(yù)算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司討價還價,養(yǎng)成費(fèi)用預(yù)算空而大習(xí)慣,花國家/大股東的錢,控制不了成本費(fèi)用。
3.戰(zhàn)略成空談,經(jīng)營計(jì)劃不與預(yù)算掛鉤,兩者形同陌生;
4.中高層無預(yù)算管理理念,培訓(xùn)又不到位,管理手段貧乏,整個預(yù)算管理就是:制度是滿漢全席——都有,編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實(shí)行改制,但缺乏激勵機(jī)制,基層無能力,中層無動力,高層無定力。預(yù)算出來了,費(fèi)用報銷是第一個月嚴(yán)格執(zhí)行,第二個能行就行,第三月不行也行。中層不管預(yù)算,預(yù)算外費(fèi)用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,有單照簽;財務(wù)能力有限,認(rèn)字付款。
結(jié)果是:年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,中層偷偷笑,基層嗷嗷叫。
企業(yè)享受國家政策,暫時以高毛利為代價承擔(dān)高成本增長。但因金融危機(jī)影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化,勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降,如成本增長得不到抑制,跌倒的不僅是公司,而且還有改制后成千小股民。因此,針對公司預(yù)算管理相關(guān)病因,開出如下藥方:
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念:一是思想觀念,從國有變民營,需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,以公司利潤為中心,堅(jiān)決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念,降低成本,才能盈利;四是用人觀念,選聘民營管理人才,激活中高層管理干部;五是考核觀念,制定利潤考核辦法,下放管理權(quán)限;六是激勵觀念,責(zé)權(quán)利對等,獎懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,以經(jīng)營計(jì)劃為其實(shí)施護(hù)航,以年度預(yù)算為其實(shí)施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強(qiáng)化年度預(yù)算執(zhí)行個體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位,"縱向到底、橫向到邊",從而落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,由其制定相應(yīng)的具體實(shí)施計(jì)劃,構(gòu)建"千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人肩上有指標(biāo)"的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實(shí)行"由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡"的預(yù)算編制程序,從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負(fù)責(zé)制,并在其下設(shè)立一個智囊團(tuán),尋找一個或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗(yàn)的預(yù)算舵手,打好預(yù)算編制基礎(chǔ),建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系,使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價值。
6.加強(qiáng)預(yù)算編制、控制培訓(xùn),做到人人懂預(yù)算,個個會控制,實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化管理目標(biāo)。
7.制定切實(shí)可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細(xì)則,明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程,使全面預(yù)算編制全面、合理,強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性,杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機(jī)動額度),保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費(fèi)用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動匯總與分析的預(yù)算的表格,降低非財務(wù)人員編制難度,同時可對照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負(fù)責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人,承擔(dān)利潤指標(biāo)達(dá)成、各部門成本費(fèi)用控制責(zé)任的控制機(jī)制。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢,無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用由個人承擔(dān)。
10.根據(jù)實(shí)際情況,實(shí)施月度滾動預(yù)算,根據(jù)滾動預(yù)算,結(jié)合收支兩條線管理,以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預(yù)算單位,可實(shí)行預(yù)借支備用金,保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位,發(fā)現(xiàn)問題,及時糾正,發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理,結(jié)合正??己耍⒔⒇?fù)激勵機(jī)制,做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營造"能者上、庸者下"的良性經(jīng)營管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計(jì)機(jī)制,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),不斷優(yōu)化、更新、推廣。
全面預(yù)算管理雖然有其局限性,即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響,也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了"凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢"的經(jīng)營管理理念,將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃貫徹到公司每一個基層細(xì)胞,使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo),工作有方向,同時促進(jìn)了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實(shí)行了它另一個企業(yè)管理的重要意義,那就是加強(qiáng)了公司日常信息化管理,提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理,需要公司內(nèi)部較強(qiáng)的凝聚力、工作方向一致,管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),每一個員工參與全面預(yù)算的實(shí)施,無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,同時也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承,如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進(jìn)一步促進(jìn)了全面預(yù)算管理成功。
全面預(yù)算管理心得體會篇八
全面預(yù)算管理就是對企業(yè)存續(xù)相關(guān)的經(jīng)營活動、財務(wù)活動和投資活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。是預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核再編制循環(huán)的過程。它是一種科學(xué)、有效的控制行為,涵蓋了企業(yè)所能涉及的所有方面,具有“全方位、全員性、全過程”特征。
全面預(yù)算編制要涉及到價格、產(chǎn)品類別、資本支出(新建、技改、大修理等項(xiàng)目)和人力資源安排與其他重要決定,整個過程比較復(fù)雜,技術(shù)性較強(qiáng)。編制預(yù)算不能急于求成,對現(xiàn)金的來源和支出的需求要進(jìn)行細(xì)心、完整的分析,經(jīng)過確保重點(diǎn)、統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡后,量入為出編制出可操作性較強(qiáng)的全面預(yù)算。
全面預(yù)算應(yīng)包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算人力資源預(yù)算、資金管理預(yù)算、應(yīng)變計(jì)劃。其中最關(guān)鍵的是銷售預(yù)算,它是整個預(yù)算的基礎(chǔ)。銷售預(yù)算是公司銷售員按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶細(xì)分,提出自己對市場的預(yù)測,銷售部綜合銷售員的意見,制定下年度銷售收入目標(biāo)。銷售員必須實(shí)事求是,不能故意低估預(yù)測以求容易完成目標(biāo)。而應(yīng)變計(jì)劃也是必不可少的內(nèi)容,大多數(shù)企業(yè)都忽略了應(yīng)變計(jì)劃的編制。
然后財務(wù)部門根據(jù)以上預(yù)算編制出:1、預(yù)計(jì)利潤表。2、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表dd反映年未要實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。3、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表dd根據(jù)利潤預(yù)算,投資及關(guān)資料編制,反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。
預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算與目標(biāo)業(yè)績的考核也是非常重要的內(nèi)容。預(yù)算的執(zhí)行是一個全過程的管理。通過預(yù)算管理的一個最有效的工具dd差異分析,找出企業(yè)問題所在,制定出行動計(jì)劃,改善財務(wù)表現(xiàn)。
全面預(yù)算管理心得體會篇九
一、癥狀
某公司實(shí)行預(yù)算管理,幾乎是年年利潤達(dá)不成目標(biāo),費(fèi)用控不住,出現(xiàn)了所謂“預(yù)算年年編,費(fèi)用成倍長;利潤上不去,年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象。
二、病原
這家公司預(yù)算不長進(jìn)的原因如下:
1.公司原為國有企業(yè),按上級要求編制預(yù)算上報主管部門——上級所迫,不編制預(yù)算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司討價還價,養(yǎng)成費(fèi)用預(yù)算空而大習(xí)慣,花國家/大股東的錢,控制不了成本費(fèi)用。
3.戰(zhàn)略成空談,經(jīng)營計(jì)劃不與預(yù)算掛鉤,兩者形同陌生;
4.中高層無預(yù)算管理理念,培訓(xùn)又不到位,管理手段貧乏,整個預(yù)算管理就是:制度是滿漢全席——都有,編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實(shí)行改制,但缺乏激勵機(jī)制,基層無能力,中層無動力,高層無定力。預(yù)算出來了,費(fèi)用報銷是第一個月嚴(yán)格執(zhí)行,第二個能行就行,第三月不行也行。中層不管預(yù)算,預(yù)算外費(fèi)用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,有單照簽;財務(wù)能力有限,認(rèn)字付款。
結(jié)果是:年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,中層偷偷笑,基層嗷嗷叫。
三、藥方
企業(yè)享受國家政策,暫時以高毛利為代價承擔(dān)高成本增長。但因金融危機(jī)影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化,勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降,如成本增長得不到抑制,跌倒的不僅是公司,而且還有改制后成千小股民。因此,針對公司預(yù)算管理相關(guān)病因,開出如下藥方:
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念:一是思想觀念,從國有變民營,需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,以公司利潤為中心,堅(jiān)決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念,降低成本,才能盈利;四是用人觀念,選聘民營管理人才,激活中高層管理干部;五是考核觀念,制定利潤考核辦法,下放管理權(quán)限;六是激勵觀念,責(zé)權(quán)利對等,獎懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,以經(jīng)營計(jì)劃為其實(shí)施護(hù)航,以年度預(yù)算為其實(shí)施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強(qiáng)化年度預(yù)算執(zhí)行個體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位,“縱向到底、橫向到邊”,從而落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,由其制定相應(yīng)的具體實(shí)施計(jì)劃,構(gòu)建“千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實(shí)行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的預(yù)算編制程序,從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負(fù)責(zé)制,并在其下設(shè)立一個智囊團(tuán),尋找一個或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗(yàn)的預(yù)算舵手,打好預(yù)算編制基礎(chǔ),建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系,使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價值。
6.加強(qiáng)預(yù)算編制、控制培訓(xùn),做到人人懂預(yù)算,個個會控制,實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化管理目標(biāo)。
7.制定切實(shí)可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細(xì)則,明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程,使全面預(yù)算編制全面、合理,強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性,杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機(jī)動額度),保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費(fèi)用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動匯總與分析的預(yù)算的表格,降低非財務(wù)人員編制難度,同時可對照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負(fù)責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人,承擔(dān)利潤指標(biāo)達(dá)成、各部門成本費(fèi)用控制責(zé)任的控制機(jī)制。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢,無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用由個人承擔(dān)。
10.根據(jù)實(shí)際情況,實(shí)施月度滾動預(yù)算,根據(jù)滾動預(yù)算,結(jié)合收支兩條線管理,以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預(yù)算單位,可實(shí)行預(yù)借支備用金,保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位,發(fā)現(xiàn)問題,及時糾正,發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理,結(jié)合正常考核,并建立負(fù)激勵機(jī)制,做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計(jì)機(jī)制,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),不斷優(yōu)化、更新、推廣。
四、感悟
全面預(yù)算管理雖然有其局限性,即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響,也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”的經(jīng)營管理理念,將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃貫徹到公司每一個基層細(xì)胞,使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo),工作有方向,同時促進(jìn)了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實(shí)行了它另一個企業(yè)管理的重要意義,那就是加強(qiáng)了公司日常信息化管理,提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理,需要公司內(nèi)部較強(qiáng)的凝聚力、工作方向一致,管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),每一個員工參與全面預(yù)算的實(shí)施,無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,同時也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承,如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進(jìn)一步促進(jìn)了全面預(yù)算管理成功。
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