最新銀行部門(mén)考核方案(十四篇)

2025/6/10 16:12:46

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    為了保障事情或工作順利、圓滿進(jìn)行,就不得不需要事先制定方案,方案是在案前得出的方法計(jì)劃。方案書(shū)寫(xiě)有哪些要求呢?我們?cè)鯓硬拍軐?xiě)好一篇方案呢?以下就是小編給大家講解介紹的相關(guān)方案了,希望能夠幫助到大家。
    銀行部門(mén)考核方案篇一
    工資=基本工資+原績(jī)效工資基數(shù)*kp(i) 暫不變。
    2、系數(shù)kp(i)的計(jì)算70%來(lái)自各工程師在項(xiàng)目管理project(pj)軟件內(nèi)登記的數(shù)據(jù):
    kp(i)=10%(je)+20%(mg)+70%(pj);
    其中je為總工加權(quán)系數(shù);mg為科長(zhǎng)和班組長(zhǎng)加權(quán)系數(shù);
    pj值完全公開(kāi),計(jì)算依據(jù)來(lái)源于各位工程師自己的記錄(當(dāng)然有必要的監(jiān)督),可謂公平公正。
    3、pj的計(jì)算:pj=計(jì)劃能力(p)*(10%——30%)+工作量(w)*60%+進(jìn)度掌控能力(c)*(30%——10%)公式中不定比例由工作崗位決定見(jiàn)下:(每周計(jì)算一次;班組長(zhǎng)計(jì)算)
    項(xiàng)目工程師 (p)pj=p*30%+w*60%+c*10%
    設(shè)計(jì)工程師 (d)pj=p*20%+w*60%+c*20%
    現(xiàn)場(chǎng)工程師 (w)pj=p*10%+w*60%+c*30%
    4、p值(計(jì)劃能力)的計(jì)算:p值工時(shí)的取值時(shí)機(jī)在每周一的8:00——12:00計(jì)算下周的計(jì)劃工時(shí)和,同時(shí)在此時(shí)機(jī)計(jì)算上周的實(shí)際工時(shí)和; 計(jì)算公式中是指同一周的工時(shí)數(shù);
    p=150-(∣∑(計(jì)劃工時(shí))-∑(實(shí)際工時(shí))∣/48)*100
    5、w值(工作量)的計(jì)算:w值工時(shí)的取值時(shí)機(jī)在每天的上午8:00——10:00記錄并審核工程師前一天的實(shí)際投入工時(shí),滿一周時(shí)按下面公式計(jì)算:
    w=(∑(實(shí)際工時(shí))/48)*100
    6、c值(進(jìn)度掌控能力)的計(jì)算:c值計(jì)算的取值時(shí)機(jī)也在每天的上午8:00——10:00記錄并審核工程師前一天是否存在自身工作任務(wù)或負(fù)責(zé)管控任務(wù)超期。默認(rèn)總分120分,一項(xiàng)任務(wù)超期記扣3分,任務(wù)超期后及時(shí)制定新的任務(wù)時(shí)段并受控不再扣分,反之補(bǔ)扣5分,依次累計(jì),每周統(tǒng)計(jì)。最低分0分,不計(jì)負(fù)分。公式表達(dá)如下:
    1)、當(dāng)計(jì)算結(jié)果≦0時(shí),c=0
    2)、當(dāng)計(jì)算結(jié)果>0時(shí),c=120-(超期任務(wù)次數(shù)*3)-無(wú)受控新計(jì)劃次數(shù)*5
    7、工作質(zhì)量(工作失誤)因與團(tuán)隊(duì)及領(lǐng)導(dǎo)干部審核有直接職責(zé),不單獨(dú)計(jì)算績(jī)效分?jǐn)?shù),但可以體現(xiàn)在各級(jí)干部的加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)。
    銀行部門(mén)考核方案篇二
    本辦法適用于郭氏企業(yè)全體員工
    1公開(kāi)、公平、公正的原則;
    2動(dòng)態(tài)績(jī)效考核的原則;
    3主管領(lǐng)導(dǎo)考核與個(gè)人自我評(píng)價(jià)相結(jié)合原則。
    1每一個(gè)自然月為一個(gè)考核周期,員工晉升以三個(gè)月為一個(gè)周期。
    2管理層增加每季度考核。
    考核內(nèi)容:工作績(jī)效、工作能力和工作態(tài)度三大項(xiàng)。
    1工作績(jī)效:由上級(jí)主管根據(jù)員工崗位主要工作內(nèi)容,提煉關(guān)鍵考核指標(biāo)(kpi)。
    2工作態(tài)度:主要包括:工作紀(jì)律、責(zé)任心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作四個(gè)方面。
    3具體考核細(xì)則見(jiàn)《各崗位月度考核表》、《員工晉升評(píng)審表》。
    每位員工從工資總額中增加或拿出一定比例,作為績(jī)效工資考核浮動(dòng)。
    1每位員工由部門(mén)主管直接考評(píng),協(xié)調(diào)部門(mén)主管參評(píng)。
    2每月5日前部門(mén)主管對(duì)員工進(jìn)行考評(píng),于7日將本部門(mén)全體員工考核表遞交總經(jīng)理匯總。
    3于10日交財(cái)務(wù)部計(jì)算工資。
    1考核分?jǐn)?shù)計(jì)算:
    2員工轉(zhuǎn)正后每三個(gè)月可以申請(qǐng)晉升工資一級(jí),依據(jù)前期績(jī)效考核結(jié)果,由人力資源部會(huì)同部門(mén)主管進(jìn)行評(píng)審。合格晉升者,當(dāng)月薪資體現(xiàn);不合格者,順延考核。連續(xù)三個(gè)月不及格,戒談并調(diào)薪或調(diào)崗。
    3年終獎(jiǎng)金依據(jù)全年績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行發(fā)放。
    4考核結(jié)束后,部門(mén)主管要進(jìn)行績(jī)效面談,把員工考評(píng)得分告知本人,并指出工作的成績(jī)和不足。
    1本辦法從20xx年01月01日起執(zhí)行。
    銀行部門(mén)考核方案篇三
    招商工作的基本內(nèi)容包括:市場(chǎng)調(diào)查、項(xiàng)目定位與規(guī)劃、項(xiàng)目推廣與招商和進(jìn)場(chǎng)管理四大環(huán)節(jié)???jī)效管理圍繞上述內(nèi)容設(shè)計(jì)與實(shí)施。
    市場(chǎng)信息存在兩種狀態(tài):一種是顯性的、現(xiàn)時(shí)的;另一種則是隱性的、未來(lái)的。由于商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的周期大都較為漫長(zhǎng),商業(yè)規(guī)劃必須打足“提前量”,以滿足未來(lái)消費(fèi)需求,因此,現(xiàn)時(shí)獲取信息的參考價(jià)值非常有限。市場(chǎng)調(diào)查環(huán)節(jié)績(jī)效管理的重點(diǎn),在于信息把握的準(zhǔn)確性、客觀性和充分性,以及分析模型的科學(xué)性和分析結(jié)果的有效性。
    基于對(duì)未來(lái)判斷的不確定性,商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目存在“定位規(guī)劃過(guò)高于、或過(guò)低于項(xiàng)目客觀定位規(guī)劃”的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。假定依據(jù)市場(chǎng)調(diào)查得出的結(jié)論對(duì)未來(lái)的判斷是客觀、準(zhǔn)確的,則該環(huán)節(jié)的績(jī)效管理重點(diǎn),在于所創(chuàng)建的定位規(guī)劃體系能夠有效解決市場(chǎng)調(diào)查結(jié)論所顯現(xiàn)的待解決問(wèn)題,以及判別其符合同類商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目定位規(guī)劃的程度。上述兩個(gè)環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)個(gè)體智慧容量和思維高度,績(jī)效管理主要管控時(shí)間與成本,次要管控質(zhì)量。
    項(xiàng)目推廣與招商包括:前期的商業(yè)推廣和意向客戶接洽,以及依據(jù)規(guī)劃鎖定目標(biāo)品牌客戶,全面展開(kāi)招商工作。該環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)招商團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平高低和能力強(qiáng)弱,是招商績(jī)效管理的重中之重。市場(chǎng)調(diào)查及定位規(guī)劃的成果需要該環(huán)節(jié)的全面、有效實(shí)施才能實(shí)現(xiàn),實(shí)施結(jié)果也將進(jìn)一步驗(yàn)證市場(chǎng)調(diào)查及定位規(guī)劃成果的質(zhì)量,如:某項(xiàng)目由于定位過(guò)高,在超過(guò)預(yù)定的招商周期后,仍出現(xiàn)大量空?qǐng)?、填?chǎng)情況,導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)癱瘓,直接驗(yàn)證出前期市調(diào)結(jié)論的失真和定位規(guī)劃的不合理。該環(huán)節(jié)績(jī)效管理的重點(diǎn),是針對(duì)日常工作目標(biāo)實(shí)施量化考核,確保招商目標(biāo)的達(dá)成。
    進(jìn)場(chǎng)管理的工作內(nèi)容包括:租賃及裝修合同的簽訂,裝修工作跟進(jìn),客戶進(jìn)場(chǎng)安排,向營(yíng)運(yùn)及物業(yè)管理職能移交現(xiàn)場(chǎng)等???jī)效管理重點(diǎn)同樣在于對(duì)日常工作目標(biāo)的量化考核管理,尤其注重常規(guī)工作、細(xì)項(xiàng)工作的考核與管理。上述兩個(gè)環(huán)節(jié)綜合體現(xiàn)個(gè)體能力水平和團(tuán)隊(duì)合作效率,績(jī)效管理應(yīng)從時(shí)間、成本和質(zhì)量全方位把握。
    招商工作“項(xiàng)目”特性明顯,績(jī)效考核以商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的時(shí)間、質(zhì)量、成本要求為考核維度,分別設(shè)立目標(biāo)考核。考核周期包括:項(xiàng)目總周期考核和項(xiàng)目階段考核??己酥笜?biāo)分為兩類:時(shí)間、質(zhì)量、成本總關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);階段時(shí)間、質(zhì)量、成本關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)??己藢?duì)象分為:對(duì)招商工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核,和對(duì)招商人員(團(tuán)隊(duì)成員)的績(jī)效考核,團(tuán)隊(duì)績(jī)效的被考核人為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。
    一個(gè)清晰明確、可操作性強(qiáng)的工作計(jì)劃是招商工作按期、按質(zhì)完成的基本保障。完整的招商計(jì)劃應(yīng)涵蓋市場(chǎng)調(diào)查、定位與規(guī)劃、推廣與招商、進(jìn)場(chǎng)管理四個(gè)環(huán)節(jié)的全部重要工作。制定招商計(jì)劃的步驟包括:
    ① 進(jìn)行工作任務(wù)分解,羅列達(dá)成招商目標(biāo)所需的全部重要工作任務(wù)。
    ② 從眾多任務(wù)當(dāng)中,根據(jù)對(duì)時(shí)序、完成時(shí)間和重要性的判斷,確定一條完成招商工作的主要計(jì)劃線路,即“關(guān)鍵路徑”。
    ③ 確定“里程碑”及整個(gè)招商工作的完成時(shí)間。
    ④ 根據(jù)現(xiàn)有資源及能夠調(diào)度的資源情況,制定完成招商所需的成本費(fèi)用預(yù)算。
    ⑤ 明確招商各階段交付物的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。
    ⑥ 形成項(xiàng)目計(jì)劃。
    以某二線城市總面積逾6萬(wàn)平米的某購(gòu)物中心為例,招商計(jì)劃制定過(guò)程如下:
    ① 項(xiàng)目分析資料
    ② 項(xiàng)目計(jì)劃
    制定項(xiàng)目計(jì)劃之后,可根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃在時(shí)間、質(zhì)量、成本三個(gè)維度分別設(shè)定考核指標(biāo)與考核目標(biāo)??己酥笜?biāo)根據(jù)招商工作內(nèi)容進(jìn)行提煉,并形成指標(biāo)體系。每一考核指標(biāo)分別設(shè)定考核目標(biāo)。就項(xiàng)目而言,時(shí)間、質(zhì)量與成本是一體化目標(biāo)結(jié)構(gòu),為實(shí)現(xiàn)考核的可操作性,往往對(duì)這三個(gè)維度的若干考核指標(biāo)設(shè)以權(quán)重,但實(shí)際上,任何一個(gè)維度的目標(biāo)未能達(dá)成,都會(huì)導(dǎo)致總目標(biāo)的不能實(shí)現(xiàn)。
    如:某商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目,自05年10月啟動(dòng)展開(kāi)全面招商,至預(yù)定的10個(gè)月招商工作周期完結(jié),招商效果不能達(dá)到預(yù)期,導(dǎo)致交場(chǎng)延誤、已簽訂商戶解約等惡性事故,對(duì)項(xiàng)目形象產(chǎn)生嚴(yán)重影響。
    由于招商工作周期較為漫長(zhǎng),僅設(shè)定項(xiàng)目總考核指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行考核,不能有效度量項(xiàng)目進(jìn)程中的效率,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,以便跟進(jìn)、解決,因此,除設(shè)定項(xiàng)目總指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行考核,還須在各階段分別設(shè)定考核指標(biāo)和目標(biāo)。階段考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),促成總考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    以下是某商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)與目標(biāo)體系的制定案例:
    ① 招商績(jī)效考核總表
    ② 招商-市調(diào)階段績(jī)效考核表
    ③ 招商-推廣階段績(jī)效考核表
    ④ 招商-招商階段績(jī)效考核表
    ⑤ 招商-進(jìn)場(chǎng)階段績(jī)效考核表
    前述內(nèi)容主要針對(duì)招商團(tuán)隊(duì)考核。招商人員的工作成果是招商團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的必要條件,對(duì)招商人員的考核,應(yīng)將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人工作緊密結(jié)合起來(lái),既要保證其工作導(dǎo)向不偏離團(tuán)隊(duì)目標(biāo),又要給予其個(gè)人能力發(fā)揮的空間,體現(xiàn)個(gè)人成果。
    避免以下不正確認(rèn)識(shí),有利于管理層制定出適度的績(jī)效考核政策,也有利于被考核人以正確的心態(tài)來(lái)面對(duì)考核,完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
    ① 招商“萬(wàn)能”論。
    這種觀點(diǎn)認(rèn)為:對(duì)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目而言,招商是唯一的勝負(fù)決定因素,其他因素都可以忽略不計(jì),因此,所有資源都應(yīng)向招商傾斜。這種“唯我獨(dú)大”的觀點(diǎn)將招商的作用夸張到極致,其言論尤以一些進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的小團(tuán)隊(duì)為盛。個(gè)人認(rèn)為:這僅僅是對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)缺乏全面認(rèn)識(shí)的一種無(wú)知的體現(xiàn),或者竟是一種急功近利想要獲取收益的“障眼法”。對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目而言,沒(méi)有任何一個(gè)獨(dú)立職能能夠完成其龐大、系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo),這是一個(gè)再簡(jiǎn)單不過(guò)的道理。
    ② 沒(méi)有目標(biāo),或目標(biāo)不實(shí)際。
    介入項(xiàng)目不愿承擔(dān)任何責(zé)任,卻信誓旦旦宣稱自己是最專業(yè)的;拿不出一個(gè)可行的計(jì)劃,卻認(rèn)為自己的所作所為對(duì)這個(gè)項(xiàng)目而言已是最好的選擇。另外的情形是:請(qǐng)來(lái)專業(yè)人士,總是給他“不可能完成的任務(wù)”,以驗(yàn)證他的能力缺乏。前一種情形出現(xiàn)在一些由所謂“精英人士”執(zhí)掌的項(xiàng)目當(dāng)中——既然他們認(rèn)為自己是最權(quán)威的,那么規(guī)則對(duì)于他們來(lái)說(shuō)也就應(yīng)該是無(wú)效的。而后一種情形,主要出現(xiàn)在對(duì)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)了解非常有限,卻又自認(rèn)為非常了解的開(kāi)發(fā)商里面,在他們眼里,合格的商業(yè)地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人,幾乎是鳳毛麟角。
    ③ 唯資源論。
    這種觀點(diǎn)認(rèn)為:在國(guó)內(nèi),商業(yè)信息資源仍處于“信息不對(duì)稱時(shí)代”,以擁有別人尚未掌握的商業(yè)信息資源為榮。且不說(shuō)根據(jù)不同的地域和經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn),這些信息資源的取舍標(biāo)準(zhǔn)本來(lái)就不一致,隨著社會(huì)進(jìn)步和商業(yè)發(fā)展,信息不對(duì)稱正逐漸被各種“一體化”思維和五花八門(mén)的網(wǎng)絡(luò)工具所打破,等到曾經(jīng)的“祖?zhèn)髅胤健倍甲兂陕啡私灾拿孛軙r(shí),我們還可以憑借些什么來(lái)完成項(xiàng)目呢?
    在招商工作中,借鑒以下經(jīng)驗(yàn)結(jié)論,結(jié)合績(jī)效管理的推動(dòng),將有效促進(jìn)招商工作的效率。這是與前述“認(rèn)識(shí)誤區(qū)”完全不同的客觀、公允的認(rèn)知。
    ① 招商應(yīng)以經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所實(shí)際狀況為先,制定的各類工作目標(biāo)要實(shí)實(shí)在在、不應(yīng)脫離實(shí)際。
    ② 招商工作的展開(kāi)應(yīng)有效配合商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的整體規(guī)劃,而非“逮到什么做什么”。
    ③ 團(tuán)隊(duì)精神永遠(yuǎn)第一。團(tuán)隊(duì)精神的統(tǒng)一在業(yè)務(wù)中的體現(xiàn)是:策略一致、底線一致、口徑一致、形象一致。
    ④ 招商人員中,并不一定有資源、有經(jīng)驗(yàn)就是最好的,個(gè)人素質(zhì)很重要。
    3.招商人員的績(jī)效考核
    招商人員考核內(nèi)容的組成包括:團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)提煉和目標(biāo)分解、個(gè)人工作計(jì)劃和能力態(tài)度考核三個(gè)部分,分別配以不同權(quán)重考核。將團(tuán)隊(duì)考核目標(biāo)分解,與個(gè)人績(jī)效掛鉤,可以促使個(gè)人更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成;個(gè)人工作計(jì)劃的設(shè)定,能夠最大限度從過(guò)程上度量其工作績(jī)效;而定期的能力態(tài)度考核,則可以彌補(bǔ)除了業(yè)績(jī)考核之外,對(duì)工作態(tài)度和個(gè)人能力方面的綜合評(píng)估。
    以下是某公司制定的招商人員考核內(nèi)容:
    招商專員績(jī)效考核表(招商階段)
    對(duì)招商人員的績(jī)效考核,應(yīng)多重視個(gè)人意識(shí)(包括:工作思路和命題能力)、談判能力(包括:工作思路實(shí)現(xiàn)、談判、交際、應(yīng)變能力等)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的考察與改進(jìn),這是提升個(gè)人能力和業(yè)績(jī)的重要先決條件。
    開(kāi)展招商績(jī)效考核的前提是確定招商項(xiàng)目計(jì)劃、訂立績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)。推進(jìn)項(xiàng)目招商、激勵(lì)工作團(tuán)隊(duì),通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程實(shí)現(xiàn)。招商績(jī)效管理中的關(guān)鍵核心過(guò)程包括:建立、健全績(jī)效管理制度;績(jī)效考核數(shù)據(jù)收集;績(jī)效溝通與改進(jìn);績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等。
    招商績(jī)效管理既有其操作上的特殊性,又有著任何績(jī)效管理體系所共有的通用性。為實(shí)施考核,組織內(nèi)部發(fā)布的績(jī)效管理文件一般包括:完整的績(jī)效管理制度、若干績(jī)效考核操作流程及相關(guān)作業(yè)表格等。這些文件應(yīng)簡(jiǎn)明扼要,讓閱讀者清晰、易懂;配置于被考核人易于獲取的地方。
    完整的績(jī)效管理制度包含的內(nèi)容如下:
    ① 目的與適用范圍
    說(shuō)明對(duì)招商工作開(kāi)展績(jī)效管理的目的,以及績(jī)效管理制度所適用的范圍。
    ② 績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)
    招商績(jī)效考核工作由公司授權(quán)的考核管理機(jī)構(gòu)實(shí)施,一般慣例是:由公司股東、董事會(huì)成員和企業(yè)高管組成績(jī)效管理委員會(huì)統(tǒng)籌;企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行具體任務(wù)。
    ③ 考核對(duì)象
    考核對(duì)象分為:對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核和對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核。團(tuán)隊(duì)考核實(shí)際上是對(duì)招商團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核,在以招商部門(mén)為單位開(kāi)展工作的企業(yè)中,團(tuán)隊(duì)考核對(duì)象就是該公司招商部負(fù)責(zé)人;在另一些企業(yè)中,招商工作往往由跨部門(mén)員工臨時(shí)組成的項(xiàng)目小組來(lái)完成,這樣的好處是減少了跨部門(mén)溝通成本,便于協(xié)調(diào)資源,是值得推薦的思路。在這樣的項(xiàng)目小組里,團(tuán)隊(duì)考核對(duì)象是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
    ④ 考核周期
    考核周期是指考核數(shù)據(jù)匯總、分析、評(píng)價(jià)和定性的時(shí)間周期。招商工作由于其項(xiàng)目性特征,其績(jī)效考核的總時(shí)間周期為項(xiàng)目開(kāi)始-結(jié)束時(shí)期;階段時(shí)間周期分別為實(shí)施招商工作的四個(gè)階段的開(kāi)始-結(jié)束時(shí)期。前三個(gè)階段獨(dú)立收集績(jī)效考核數(shù)據(jù)和進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,第四個(gè)階段分別收集階段考核數(shù)據(jù)和總周期考核數(shù)據(jù),并進(jìn)行總體績(jī)效評(píng)估。
    ⑤ 考核指標(biāo)和目標(biāo)體系
    招商績(jī)效考核維度為項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)間、成本和質(zhì)量要求,考核指標(biāo)均從這三個(gè)維度分析、分解形成,構(gòu)成指標(biāo)體系。每一指標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃要求分解出具體目標(biāo),作為考核績(jī)效是否達(dá)標(biāo)的參照標(biāo)準(zhǔn)。在僅使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpi)的考核體系中,考核指標(biāo)和目標(biāo)體系是績(jī)效考核的主要內(nèi)容。
    ⑥ 績(jī)效考核數(shù)據(jù)收集
    績(jī)效管理部門(mén)根據(jù)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo),定期收集反映考核對(duì)象績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù),根據(jù)數(shù)據(jù)分析考核對(duì)象的績(jī)效表現(xiàn)并公布考核結(jié)果??己私Y(jié)果應(yīng)用于:績(jī)效改進(jìn);獎(jiǎng)懲激勵(lì)。
    ⑦ 績(jī)效申訴
    對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議,申訴的途徑和規(guī)則。
    ⑧ 績(jī)效溝通與改進(jìn)
    對(duì)于績(jī)效結(jié)果中體現(xiàn)的問(wèn)題,管理者與被考核人進(jìn)行溝通、分析與交流,共同制定措施,以改進(jìn)不足,提升績(jī)效。
    ⑨ 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
    為起到激勵(lì)作用,針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果所采取的,對(duì)應(yīng)的相關(guān)激勵(lì)措施。
    績(jī)效管理所需流程包括:
    ① 績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)訂立、審批流程
    訂立績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo),報(bào)送審批的工作流程。
    ② 績(jī)效數(shù)據(jù)收集流程
    收集、統(tǒng)計(jì)績(jī)效數(shù)據(jù),計(jì)算績(jī)效分值的工作流程。
    ③ 績(jī)效申訴流程
    被考核人對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行咨詢和申訴的工作流程。
    ④ 績(jī)效溝通與改進(jìn)流程
    管理者與被考核人溝通績(jī)效結(jié)果,共同制定措施改進(jìn)不足的工作流程。
    ⑤ 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用流程
    根據(jù)績(jī)效結(jié)果實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲激勵(lì)的工作流程。
    某公司績(jī)效申訴流程(示例)
    績(jī)效管理所需作業(yè)表單包括:
    ① 崗位考核方式及權(quán)重一覽表——說(shuō)明各崗位的考核方式和考核權(quán)重
    ② 績(jī)效考核表——說(shuō)明績(jī)效考核指標(biāo)與目標(biāo)
    ③ 績(jī)效數(shù)據(jù)輸出責(zé)任一覽表——說(shuō)明績(jī)效考核數(shù)據(jù)輸出的責(zé)任
    ④ 績(jī)效數(shù)據(jù)收集表——用于收集、記錄績(jī)效考核輸出數(shù)據(jù)
    ⑤ 績(jī)效考核評(píng)分表——記錄kpi考核分值
    ⑥ 工作計(jì)劃評(píng)分表——記錄月度工作計(jì)劃的考核分值
    ⑦ 能力態(tài)度考核表——記錄被考核人的能力與態(tài)度考核評(píng)分分值
    ⑧ 績(jī)效溝通記錄表——進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)使用,結(jié)果用于績(jī)效改進(jìn)
    ⑨ 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃——用于績(jī)效改進(jìn)
    ⑩ 績(jī)效申訴表——用于績(jī)效申訴
    某公司能力態(tài)度考核表(示例)
    為獲得被考核人的真實(shí)績(jī)效,績(jī)效管理部門(mén)根據(jù)考核指標(biāo)、目標(biāo)對(duì)被考核人的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行定期收集、匯總和統(tǒng)計(jì)???jī)效考核數(shù)據(jù)的收集應(yīng)做到客觀、及時(shí)和準(zhǔn)確。
    所謂客觀,就是指收集的考核數(shù)據(jù)客觀反應(yīng)被考核人績(jī)效達(dá)成情況,既不夸大,也不縮小,不失真,不杜撰;所謂及時(shí),就是根據(jù)考核周期準(zhǔn)時(shí)收集、統(tǒng)計(jì)和公布,以達(dá)到及時(shí)溝通、及時(shí)改進(jìn)弱項(xiàng)的目的;所謂準(zhǔn)確,是指收集的數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)確度量出被考核人的績(jī)效水平,無(wú)論績(jī)效改善還是績(jī)效結(jié)果應(yīng)用,都建立在此前提之上。
    招商績(jī)效考核數(shù)據(jù)分為:階段目標(biāo)考核數(shù)據(jù)和總目標(biāo)考核數(shù)據(jù)。階段目標(biāo)考核數(shù)據(jù)在階段計(jì)劃時(shí)間內(nèi)根據(jù)指標(biāo)特性收集,發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常隨時(shí)進(jìn)行績(jī)效溝通,促進(jìn)被考核人改善績(jī)效,達(dá)成目標(biāo);總目標(biāo)考核數(shù)據(jù)在項(xiàng)目計(jì)劃即將終了時(shí)收集。
    某公司績(jī)效考核數(shù)據(jù)輸出責(zé)任一覽表(示例)
    績(jī)效溝通與改進(jìn),是構(gòu)成績(jī)效管理體系的有機(jī)組成,其主要目的在于:根據(jù)階段績(jī)效考核結(jié)果,及時(shí)鼓勵(lì),并與被考核人就需要改進(jìn)之處進(jìn)行溝通,尋找解決辦法???jī)效溝通的周期一般在階段考核結(jié)束,績(jī)效數(shù)據(jù)輸出后,由被考核人上級(jí)進(jìn)行。
    招商人員在績(jī)效考核中出現(xiàn)的問(wèn)題,包括:因個(gè)人資源匱乏而無(wú)法完成目標(biāo);因個(gè)人技能不足(溝通、談判、分析能力缺乏)而無(wú)法完成任務(wù);以及換位思考、重新定義問(wèn)題等思維限制而無(wú)法完成目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候,上級(jí)根據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)所體現(xiàn)出來(lái)的情況,有針對(duì)性的給于指導(dǎo),對(duì)被考核人工作的幫助是巨大的。
    某公司招商總監(jiān)與某招商員就近期績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效溝通和改進(jìn)的過(guò)程(示例)
    利用“因果圖”分析績(jī)效表現(xiàn)不足的示例
    應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的目的是:及時(shí)、適度激勵(lì)被考核人,通過(guò)獎(jiǎng)懲措施督促其改進(jìn)績(jī)效,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目招商工作的激勵(lì)措施有很多,這里僅簡(jiǎn)單介紹項(xiàng)目獎(jiǎng)金、績(jī)效獎(jiǎng)金和職位等級(jí)升降。
    ① 項(xiàng)目獎(jiǎng)金
    設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目時(shí),為促使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo),可設(shè)定項(xiàng)目獎(jiǎng)金及分配規(guī)則。如項(xiàng)目能夠按時(shí)完成,并實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量、成本和時(shí)間目標(biāo),則可按分配規(guī)則向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分配項(xiàng)目獎(jiǎng)金。由于項(xiàng)目的成功概論普遍較低,因此項(xiàng)目獎(jiǎng)金是純粹以正激勵(lì)的方式來(lái)牽引團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。
    ② 績(jī)效獎(jiǎng)金
    在獎(jiǎng)金體系中設(shè)立與績(jī)效完全掛鉤的部分,就是績(jī)效獎(jiǎng)金。由于對(duì)獎(jiǎng)金的傳統(tǒng)認(rèn)知是“做好了就有”,因此績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)立實(shí)際上包含了獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的激勵(lì)措施:當(dāng)完成任務(wù)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金,對(duì)被考核人是一種通常心態(tài)時(shí),因?yàn)閭€(gè)人不足導(dǎo)致任務(wù)未能完成而未獲得績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí),對(duì)被考核人來(lái)說(shuō),就是一種懲罰了。
    ③ 職位等級(jí)升降
    項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以個(gè)人崗位職責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù),未完成則視同存在履職缺陷,是不稱職的表現(xiàn)。在此情況下,給于適當(dāng)?shù)穆毼簧?,?duì)應(yīng)到個(gè)人利益的增加和減損,也是一種物質(zhì)的激勵(lì)方式。
    通常,績(jī)效考核結(jié)果會(huì)被同時(shí)應(yīng)用于多種激勵(lì)措施。激勵(lì)措施必須運(yùn)用得當(dāng),才能起到激勵(lì)作用。
    商業(yè)地產(chǎn)招商工作的項(xiàng)目特征,顯示各項(xiàng)具體工作都具備不可逆性,這要求招商績(jī)效管理體系的運(yùn)作必須環(huán)環(huán)相扣,兼顧彼此;既重過(guò)程,也重結(jié)果;既關(guān)注團(tuán)隊(duì),也關(guān)注個(gè)人。
    從經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的成功,主要還是在于前期準(zhǔn)確的市調(diào)、定位與規(guī)劃,同時(shí)具備引進(jìn)與項(xiàng)目適配的主力店項(xiàng)目的能力。在這個(gè)充斥著經(jīng)驗(yàn)分歧的領(lǐng)域提倡績(jī)效管理,無(wú)非是期望相關(guān)的管理工作能夠走向正軌,從而促進(jìn)招商工作效率的提升,和招商團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力和意識(shí)的整體進(jìn)步。
    這,也是在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,每個(gè)商業(yè)地產(chǎn)工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人所期待的。
    銀行部門(mén)考核方案篇四
    餐飲部前臺(tái)主管、客戶關(guān)系主管、餐飲部后臺(tái)廚師長(zhǎng)
    1、問(wèn)題發(fā)生率(月)
    (1)范圍:凡不符合酒店《員工手冊(cè)》相關(guān)規(guī)定、不符合酒店標(biāo)準(zhǔn)(如:衛(wèi)生檢查不達(dá)標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量下滑、菜品質(zhì)量不穩(wěn)定等)視為問(wèn)題,經(jīng)餐飲部管理人員早會(huì)上指出的、酒店質(zhì)檢單通知的、部門(mén)及班組填報(bào)黑單的情況,視為問(wèn)題發(fā)生。
    (2)計(jì)算方法:計(jì)算問(wèn)題發(fā)生率時(shí)以月為單位,每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。
    計(jì)算公式:班組問(wèn)題發(fā)生人(次)x 100%班組當(dāng)月總?cè)藬?shù)
    注:班組月人均人數(shù),取當(dāng)月最高人數(shù)和最低人數(shù)的平均值。
    (3)應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn):10人以上的班組不超過(guò)20%(不足1次按1次計(jì)算),10人以內(nèi)的班組不超過(guò)2人(次)。
    2、工作落實(shí)情況(月)
    餐飲部總監(jiān)和經(jīng)理交辦的、或辦公室督辦的、以文字形式明確期限完成的、人力資源部以質(zhì)檢通知單的方式督辦的一切工作未按規(guī)定時(shí)間完成的,每次扣2分,每月進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì),每月扣分超過(guò)8分的,當(dāng)月對(duì)班組主管或廚師長(zhǎng)作出處理。
    3、全員銷售(月)
    (1)餐飲部為加大銷售力度,明確到各班組以及個(gè)人下達(dá)的各項(xiàng)銷售任務(wù)指標(biāo)。
    (2)計(jì)算方法:每月進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì),每少完成任務(wù)20%扣1分,每超額任務(wù)20%加1分。
    4、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)率(月)
    (1)為明確責(zé)任,加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)及內(nèi)部管理,按部門(mén)年初明確給各班組的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)(營(yíng)業(yè)收入、食品綜合毛利率、酒水香煙綜合毛利率)。
    (2)計(jì)算方法:每月進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì),未完成以上經(jīng)營(yíng)指標(biāo)扣3分,每超額完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)任務(wù)加3分。
    5、員工滿意率(季)
    (1)員工滿意率:由部門(mén)用問(wèn)卷方式征求員工意見(jiàn),員工對(duì)所在班組所有管理人員在德、能、績(jī)、勤等方面的滿意程度。
    (2)計(jì)算方法:每季度進(jìn)行一次
    計(jì)算公式:?jiǎn)T工滿意項(xiàng)目總數(shù)%項(xiàng)目總數(shù)
    項(xiàng)目總數(shù)=參與問(wèn)卷人數(shù)x項(xiàng)目數(shù)
    注:?jiǎn)T工參與問(wèn)卷調(diào)查按班組人數(shù)的30%比例進(jìn)行
    (3)應(yīng)達(dá)指標(biāo):?jiǎn)T工滿意率不低于85%
    (4)獎(jiǎng)罰規(guī)則:?jiǎn)T工滿意率在85%—76%扣1分,85%—90%加1分,依此類推。
    6、員工流失率(年)
    員工在酒店工作一個(gè)月以上,然后離店視為員工流失。(病退、酒店開(kāi)除除外)
    (1)計(jì)算方法:以年為單位,每年進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)。
    計(jì)算公式:班組員工流失人數(shù)%部門(mén)年平均人數(shù)
    注:每月取一個(gè)最高人數(shù)和一個(gè)最低人數(shù),然后12月相加,再除以24,算出的人數(shù)即為年平均人數(shù),計(jì)算結(jié)果四舍五入取整數(shù)。
    (2)應(yīng)達(dá)指標(biāo):10人以上的班組流失人數(shù)不超過(guò)15%(不足1人按1人計(jì)算),10人以內(nèi)的班組不超過(guò)2人。
    (3)獎(jiǎng)罰規(guī)則:每超標(biāo)流失1人扣1分;每少流失1人加1分。另:所管轄班組的員工或本人受到客人的書(shū)面表?yè)P(yáng)、優(yōu)秀事跡登報(bào)或在各種比武、競(jìng)賽中獲得前3名的,加0.5分/人(次),其他獎(jiǎng)勵(lì)紅單加0.5分/人(次)。
    每名管理人員基分為100分,餐飲部辦公室依據(jù)考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)逐日為管理人員打分,每月進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)并通報(bào),年底進(jìn)行一次總的統(tǒng)計(jì)。并將考核結(jié)果月平均分值作為核發(fā)年終獎(jiǎng)以及評(píng)優(yōu)評(píng)先的主要依據(jù),月平均分值低于80分,工資下浮一檔,月平均分值低于70分,職務(wù)下降一級(jí)(即由主管降為領(lǐng)班,廚師長(zhǎng)降為領(lǐng)班,由部門(mén)競(jìng)聘產(chǎn)生新的班組負(fù)責(zé)人)。
    銀行部門(mén)考核方案篇五
    (一)工作目標(biāo)考核部分:
    1、管理崗位的考核:適用于行政人事助理和車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)
    1)說(shuō)明:每周考核一次,月度匯總
    2)計(jì)算:
    周工作考核得分=周工作實(shí)際得分之和/周工作計(jì)劃分?jǐn)?shù)之和
    月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周數(shù)
    3)要求:
    周六12:00前責(zé)任人提供本周工作總結(jié)和下周工作計(jì)劃
    總結(jié)客觀、公正、全面
    計(jì)劃全面、科學(xué)
    4)考核辦法:
    不符合要求每例扣2-4分;
    不按要求時(shí)間提交扣得分的3分。
    2、司機(jī)的考核:適用于司機(jī)
    1)說(shuō)明:每月考評(píng)一次;
    2)要求:按公司車輛與司機(jī)管理方案執(zhí)行;
    3)考核辦法:按公司車輛與司機(jī)管理方案執(zhí)行。
    3、食堂炊事員的考核:適用于炊事員
    1)說(shuō)明:每月考核一次
    2)要求:衛(wèi)生、價(jià)格、味道、花色基本滿足就餐員工要求
    3)考核辦法:由部門(mén)設(shè)計(jì)調(diào)查文卷對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行抽樣調(diào)查,平均得分為其工作考核得分。
    (二)日常行為考核部分:
    說(shuō)明:每月考核一次,累計(jì)計(jì)算
    計(jì)算:月日常行為考核得分=扣分+獎(jiǎng)勵(lì)
    1、考勤:
    1)要求:按公司和部門(mén)規(guī)定出勤;行政人事助理和車隊(duì)長(zhǎng)外出半小時(shí)以上需要部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn),司機(jī)(炊事員)外出(非固定時(shí)間工作內(nèi)容)半小時(shí)以上須車隊(duì)長(zhǎng)(行政助理)批準(zhǔn),司機(jī)外出1小時(shí)以上須部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn);請(qǐng)假須按公司規(guī)定提出書(shū)面申請(qǐng),按程序進(jìn)行審批;漏打卡應(yīng)于2日內(nèi)向部門(mén)經(jīng)理說(shuō)明情況,情況屬實(shí)可由部門(mén)經(jīng)理簽認(rèn),月度內(nèi)限3次,超過(guò)按公司規(guī)定執(zhí)行;
    2)考核辦法:由部門(mén)經(jīng)理根據(jù)考勤記錄和個(gè)人記錄確認(rèn),每違反一例扣分值的3分。
    2、5s管理:
    1)要求:按公司5s管理方案執(zhí)行;
    2)考核辦法:每違反一例規(guī)定扣分值的1分。
    3、工作態(tài)度:
    1)要求:主動(dòng)、積極對(duì)待工作,遇到責(zé)任范圍內(nèi)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)報(bào)告,并提出相關(guān)解決辦法;工作期間嚴(yán)禁玩游戲、看游戲網(wǎng)頁(yè)。
    2)考核辦法:每違反一例扣分值的2-5分,其中玩游戲和看游戲網(wǎng)頁(yè)每例扣5分。
    4、溝通協(xié)調(diào):
    1)要求:協(xié)調(diào)好與領(lǐng)導(dǎo)、同事間相互關(guān)系,不得沖撞領(lǐng)導(dǎo)(含間接領(lǐng)導(dǎo))、對(duì)待同事不友好,工作中的問(wèn)題應(yīng)耐心解釋、說(shuō)服。
    2)考核辦法:沖撞領(lǐng)導(dǎo)每例扣3分;對(duì)待同事不友好每例扣1-2分
    5、會(huì)議:
    1)要求:按時(shí)間參加公司和部門(mén)的相關(guān)會(huì)議
    2)考核辦法:會(huì)議遲到,每次扣2分,缺席扣5分。
    6、臨時(shí)性工作:
    1)要求:無(wú)條件、積極、主動(dòng)的的接受領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作并按時(shí)按質(zhì)按量完成。
    2)考核辦法:部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)交代工作態(tài)度不好、工作拖延、完成質(zhì)量差每例扣2分;公司領(lǐng)導(dǎo)交代工作每例扣4分。
    7、工作失誤:
    1)要求:工作中保持嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度,降低失誤率,杜絕重大失誤;
    2)考核辦法:正式文件的一般失誤酌情扣分,重大失誤每例扣2-6分。
    8、團(tuán)隊(duì)建設(shè):
    1)要求:具備團(tuán)隊(duì)意識(shí)和大局觀念,能積極、主動(dòng)有效的`幫助同事解決工作和生活中的問(wèn)題。
    2)考核辦法:每例與同事的配合不暢扣2分;
    9、車輛管理(本項(xiàng)內(nèi)容僅適用與司機(jī)):
    1)要求:穿著工裝、配工牌;按規(guī)定進(jìn)行車輛停放;出勤日每天對(duì)責(zé)任車輛進(jìn)行檢查;
    2)考核辦法:違反一例扣5分
    10、公司處罰:
    1)要求:嚴(yán)守公司紀(jì)律,未有受公司處罰記錄;
    2)考核辦法:受公司通報(bào)批評(píng)一次,扣6分;受公司警告一次,扣12分。
    11、獎(jiǎng)勵(lì):
    獎(jiǎng)勵(lì)為表彰有突出貢獻(xiàn)的事件,主要為以下幾方面:
    1)受到部門(mén)表?yè)P(yáng),每次加3分;受到公司通報(bào)表?yè)P(yáng)加6分,記功加10分;
    2)完成計(jì)劃外工作較多,且完成質(zhì)量和效果較好,視情況加2-5分;
    3)積極幫助同事解決工作外困難,視情況加2-3分;
    4)學(xué)習(xí)上刻苦鉆研,進(jìn)步較快者,視情況加1-5分;
    5)部門(mén)內(nèi)部考核表現(xiàn)突出者,視情況加1-3分;
    6)其他需要表彰的事項(xiàng)酌情加分。
    銀行部門(mén)考核方案篇六
    第1條、目的
    1.客觀公正評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力及工作態(tài)度,促使員工不斷提高工作績(jī)效和自身能力,提升企業(yè)的整體運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。
    2.為員工的薪酬決策、培訓(xùn)規(guī)劃、職位晉升、崗位輪換等工作提供決策依據(jù)。
    第2條、適用對(duì)象
    本制度適用于公司所有客服人員,但考評(píng)期內(nèi)未到崗累計(jì)超過(guò)2個(gè)月(包括請(qǐng)假及其他原因缺崗)的員工不參與當(dāng)期考核。
    第3條、工作業(yè)績(jī),工作業(yè)績(jī)主要從月銷售額和對(duì)上級(jí)主管安排的任務(wù)的完成情況來(lái)體現(xiàn)。
    第4條、工作能力,根據(jù)本人實(shí)際完成的工作成果及各方面的綜合素質(zhì)來(lái)評(píng)價(jià)其工作技能和水平,如專業(yè)知識(shí)掌握程度、學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力、溝通技巧及語(yǔ)言文字表達(dá)能力等。
    第5條、工作態(tài)度,主要對(duì)員工平時(shí)的工作表現(xiàn)予以評(píng)價(jià),包括客戶糾紛、積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感、信息反饋的及時(shí)性等。
    第6條、考核周期,對(duì)員工實(shí)施月度考核,考核實(shí)施時(shí)間為:每月的5~10日考核上月績(jī)效。
    第7條、考核實(shí)施
    1.考核者依據(jù)制定的考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)被考核者的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行評(píng)估,并根據(jù)考核分值確定其考核等級(jí)。
    2.考核者應(yīng)熟悉績(jī)效考核制度及流程,熟練使用相關(guān)考核工具,及時(shí)與被考核者溝通,客觀公正地完成考評(píng)工作。
    第8條、考核應(yīng)用,根據(jù)員工的考核結(jié)果,將其劃分為5個(gè)等級(jí),主要應(yīng)用于職位晉升、培訓(xùn)需求、績(jī)效提成發(fā)放、崗位工資調(diào)整等方面,具體應(yīng)用如下表所示:
    考核結(jié)果應(yīng)用表;
    評(píng)估等級(jí);
    考核得分;
    所需培訓(xùn)強(qiáng)度;
    職位晉升;
    崗位級(jí)別;
    崗位工資調(diào)整。
    第9條、個(gè)人銷售績(jī)效提成計(jì)算方法:
    第10條、公共銷售績(jī)效提成計(jì)算方法:公共銷售績(jī)效提成=公共銷售業(yè)績(jī)總額×0.5%÷客服人數(shù)。
    第11條、最終工資計(jì)算方法:當(dāng)月工資=崗位工資+個(gè)人績(jī)效提成+公共績(jī)效提成+工齡工資。
    第12條、考核獎(jiǎng)懲,連續(xù)3個(gè)月考核排名第一的,將給予一次性200元的獎(jiǎng)勵(lì);連續(xù)3個(gè)月考核不及格的,自動(dòng)請(qǐng)辭。
    銀行部門(mén)考核方案篇七
    為加大人力資源開(kāi)發(fā)力度,切實(shí)搞好績(jī)效管理,有效開(kāi)展對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià),結(jié)合礦業(yè)公司實(shí)際及06年績(jī)效考核的運(yùn)行情況,特制定本方案。
    (一)分層考核原則。既實(shí)行車間主任(工段長(zhǎng))、業(yè)務(wù)主管與現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)崗位、普通管理崗位上的各類專業(yè)人分開(kāi)考核的原則,將車間主任與業(yè)務(wù)主管放在一個(gè)系列里考核,現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)技術(shù)崗位與普通管理崗位上的各類專業(yè)人員放在一個(gè)系列里考核;
    (二)突出業(yè)績(jī)?cè)瓌t。堅(jiān)持以業(yè)績(jī)?yōu)橹?,其它考核因素為輔的原則,使員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小成為考核成績(jī)優(yōu)劣的決定性因素;
    (三)指標(biāo)量化原則。對(duì)于所有納入績(jī)效考核的指標(biāo)要盡量量化,確定量化目標(biāo),進(jìn)行量化考核;
    (四)客觀公正原則。堅(jiān)持考評(píng)方式與考評(píng)結(jié)果的客觀、公平、公開(kāi)、公正;
    (五)職責(zé)明確原則。明確員工自身的崗位職責(zé),按照礦業(yè)公司下發(fā)的整體績(jī)效目標(biāo),層層分解組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo),責(zé)任落實(shí)到人,以責(zé)任目標(biāo)為工作導(dǎo)向激勵(lì)和促進(jìn)工作業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
    (六)責(zé)權(quán)利相一致原則。堅(jiān)持考核結(jié)果與員工薪酬分配掛鉤。
    1、受聘在礦業(yè)公司現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)崗位、普通管理崗位上的各類專業(yè)人員及車間主任(工段長(zhǎng))和業(yè)務(wù)主管;
    2、公司引進(jìn)的大中專畢業(yè)生入礦當(dāng)年不參加績(jī)效考核,第二年參加績(jī)效管理,但不參加其中的考核排名環(huán)節(jié);
    3、各單位可根據(jù)實(shí)際需要,按照逐級(jí)考核與下管一級(jí)的方法加大考核的深度和廣度,將班組長(zhǎng)乃至全體員工納入考核之列。
    績(jī)效考核采用周期性循環(huán)管理方式,為了便于操作,礦業(yè)公司實(shí)行崗位職責(zé)目標(biāo)按月考核與基本素質(zhì)半年考核相結(jié)合的考核方式。
    績(jī)效考核共分為四個(gè)環(huán)節(jié),分別為目標(biāo)設(shè)定、督導(dǎo)平衡、員工考核、結(jié)果反饋。
    1、目標(biāo)設(shè)定
    (1)單位目標(biāo)確立:各單位要依據(jù)礦業(yè)公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確立各自的成本、利潤(rùn)、產(chǎn)量、質(zhì)量、安全等目標(biāo)。
    責(zé)任人:由各單位領(lǐng)導(dǎo)班子牽頭,礦業(yè)公司各龍頭部室參與協(xié)作。()時(shí)間:每月月初。
    (2)個(gè)人目標(biāo)確立:?jiǎn)T工個(gè)人目標(biāo)包含自身的管理工作、相應(yīng)的事務(wù)性計(jì)劃和主要業(yè)績(jī)指標(biāo),員工在設(shè)定目標(biāo)時(shí)不能以指標(biāo)代替管理工作,員工依據(jù)單位目標(biāo)及職能和個(gè)人崗位職責(zé)確立各自的個(gè)人目標(biāo),專業(yè)相同或相近的員工在制定個(gè)人目標(biāo)時(shí),內(nèi)容不得重復(fù),要具體寫(xiě)出各自承擔(dān)責(zé)任的業(yè)務(wù)部分,負(fù)責(zé)同一項(xiàng)目的,要分清主次,明確責(zé)任比例。個(gè)人目標(biāo)確立后,由員工本人填寫(xiě)《崗位職責(zé)目標(biāo)設(shè)定評(píng)價(jià)表》。
    責(zé)任人:由各單位負(fù)責(zé)人牽頭,員工個(gè)人和單位班子成員共同確立。時(shí)間:每月月初。
    2、督導(dǎo)平衡
    (1)目標(biāo)調(diào)整:由于客觀條件發(fā)生變化或上級(jí)目標(biāo)發(fā)生變化,單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)可以根據(jù)客觀實(shí)際進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。
    負(fù)責(zé)人:由員工個(gè)人和單位班子成員共同確定。
    時(shí)間:每個(gè)目標(biāo)周期考核前。
    (2)督導(dǎo)管理:由單位班子成員對(duì)員工的工作情況進(jìn)行檢查,及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題、困難并提供指導(dǎo)性意見(jiàn)及必要的幫助,同時(shí)給予中肯的鼓勵(lì),以激勵(lì)員工完成工作目標(biāo)。
    負(fù)責(zé)人:?jiǎn)挝话嘧映蓡T。時(shí)間:不定期。
    3、員工考核
    (1)日??己耍喊嘧映蓡T在進(jìn)行督導(dǎo)管理的同時(shí)要對(duì)員工的目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、工作能力、質(zhì)量安全等考核要素進(jìn)行收集記錄,同時(shí)給予必要、及時(shí)的表?yè)P(yáng)和批評(píng)。
    負(fù)責(zé)人:班子成員。
    (2)目標(biāo)周期考核:班子成員在每個(gè)績(jī)效管理周期結(jié)束后,要對(duì)組織及員工進(jìn)行考核,以檢查績(jī)效目標(biāo)的完成情況。
    負(fù)責(zé)人:?jiǎn)挝活I(lǐng)導(dǎo)班子成員。時(shí)間:每月月末。
    方式:(1)月末目標(biāo)周期結(jié)束時(shí),由員工針對(duì)每個(gè)績(jī)效目標(biāo)用《崗位職責(zé)目標(biāo)設(shè)定評(píng)價(jià)表》進(jìn)行自我評(píng)價(jià),然后交由班子成員依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)對(duì)員工績(jī)效的完成情況進(jìn)行逐一評(píng)價(jià),同時(shí)由勞資人員針對(duì)員工的勤勉情況填寫(xiě)《勤勉情況扣分表》,并填寫(xiě)《崗位職責(zé)目標(biāo)設(shè)定評(píng)價(jià)表》中本崗位管理達(dá)標(biāo)扣分一項(xiàng),最后由班子成員對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總公示。(2)半年或年度目標(biāo)周期結(jié)束時(shí),除按上述要求進(jìn)行操作外,領(lǐng)導(dǎo)班子成員還要組織員工對(duì)考核范圍內(nèi)人員的《基本素質(zhì)考核評(píng)價(jià)表》進(jìn)行民主測(cè)評(píng),實(shí)行員工自評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)與民主評(píng)議相結(jié)合的方式,所占比例為員工自評(píng)20%,領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)20%,民主評(píng)議60%,合計(jì)為100分。
    4、結(jié)果反饋
    (1)獎(jiǎng)懲反饋:按照每月績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放。發(fā)放獎(jiǎng)金系數(shù)=員工獎(jiǎng)金系數(shù)×績(jī)效考核結(jié)果
    負(fù)責(zé)人:?jiǎn)挝粍谫Y員。時(shí)間:以考核周期為準(zhǔn),按月發(fā)放。
    (2)績(jī)效反饋:考核結(jié)束后,單位領(lǐng)導(dǎo)班子要及時(shí)把考核結(jié)果向員工反饋,并根據(jù)反映出來(lái)的情況幫助其進(jìn)行調(diào)整。
    本次考核分為工作質(zhì)量總體評(píng)價(jià)(定量)和勤勉情況(定性)兩個(gè)部分,其中工作質(zhì)量總體評(píng)價(jià)總計(jì)為100分,勤勉情況為扣分項(xiàng),其中工作質(zhì)量總體評(píng)價(jià)=主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分總分=100-,月度考核匯總表中的考核結(jié)果=(工作質(zhì)量總體評(píng)價(jià)-勤勉情況)/100。
    考核結(jié)果與員工月份薪酬、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)審、年度評(píng)選先進(jìn)、選拔突出人才和實(shí)施科技責(zé)任制等結(jié)合起來(lái),做到獎(jiǎng)罰分明,真正起到調(diào)動(dòng)廣大專業(yè)技術(shù)人員積極性的作用。
    1、員工月份獎(jiǎng)金發(fā)放以每月考核結(jié)果為依據(jù)。
    考核結(jié)果均值在90%—100%之間的,發(fā)放獎(jiǎng)金系數(shù)=員工獎(jiǎng)金系數(shù)×100%;
    考核結(jié)果均值在80%—90%(不含90%)之間的,發(fā)放獎(jiǎng)金系數(shù)=員工獎(jiǎng)金系數(shù)×90%;
    考核結(jié)果均值在70%—80%(不含80%)之間的,發(fā)放獎(jiǎng)金系數(shù)=員工獎(jiǎng)金系數(shù)×80%;
    考核結(jié)果均值在60%—70%(不含70%)之間的,發(fā)放獎(jiǎng)金系數(shù)=員工獎(jiǎng)金系數(shù)×70%;
    考核結(jié)果均值在50%—60%(不含60%)之間的,發(fā)放獎(jiǎng)金系數(shù)=員工獎(jiǎng)金系數(shù)×60%;
    考核結(jié)果均值在50%以下的,取消當(dāng)月獎(jiǎng)金。
    2、為半年度考核和年度綜合考評(píng)提供原始依據(jù),半年度考核和年度考核采用業(yè)績(jī)考核匯總平均與基本素質(zhì)匯總平均的方式,二者所占的比例為8:2。
    3、年度考核被評(píng)為優(yōu)秀的,可優(yōu)先參加高一檔次專業(yè)技術(shù)職務(wù)或各種表彰激勵(lì)體系的評(píng)審,連續(xù)三年被評(píng)為優(yōu)秀的,可優(yōu)先考核聘任專業(yè)技術(shù)行政職務(wù)。
    4、年度考核被評(píng)為優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,可優(yōu)先外出考察、參加培訓(xùn)以及職務(wù)晉級(jí);年度考核被評(píng)為不稱職的,視情況低聘或解聘專業(yè)技術(shù)職務(wù),考核連續(xù)兩年被評(píng)為不稱職的,解聘其專業(yè)技術(shù)和管理人員身份,安排到操作崗位工作。
    5、末尾淘汰:依據(jù)礦業(yè)公司實(shí)際情況對(duì)車間主任、業(yè)務(wù)主管系列與現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)技術(shù)人員、普通管理人員系列分別實(shí)行2%—5%的末尾淘汰比率。
    1、《勤勉情況扣分表》是因基本素質(zhì)考核與員工業(yè)績(jī)考核不同步而設(shè)置的,若員工出現(xiàn)《勤勉情況扣分表》中的相應(yīng)情形,除按員工獎(jiǎng)懲辦法等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行外,在績(jī)效考核中也要有所體現(xiàn),該表的扣分標(biāo)準(zhǔn)由各單位自行確定,該表在考核周期結(jié)束匯總時(shí)由單位勞資人員填寫(xiě)。
    2、《基本素質(zhì)考核評(píng)價(jià)表》一年考核兩次,既半年考核與年度考核,該表各單位可根據(jù)自身實(shí)際進(jìn)行修改。在評(píng)分時(shí)對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)技術(shù)人員與普通管理人員的基本素質(zhì)考核,各單位可根據(jù)實(shí)際加入業(yè)務(wù)主管(車間主任)考核項(xiàng),既員工自評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、主管(車間主任)評(píng)價(jià)、民主評(píng)議四項(xiàng)對(duì)員工的基本素質(zhì)進(jìn)行考核。
    3、因?qū)嵭蟹謱涌己耍蟾鲉挝辉诿吭?日前分別上報(bào)上一個(gè)月的業(yè)務(wù)主管(車間主任)考核匯總表以及現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)技術(shù)人員、普通管理人員考核匯總表。
    4、各單位、部室要將員工的《崗位職責(zé)目標(biāo)設(shè)定評(píng)價(jià)表》及月度考核匯總表在本單位、部室內(nèi)部進(jìn)行公示,以便于本單位及礦山廣大員工互相監(jiān)督,在公示月度考核匯總表時(shí)無(wú)須進(jìn)行排序,只將每一位員工的工作質(zhì)量總體評(píng)價(jià)和勤勉情況得分進(jìn)行公示即可。但向人事部門(mén)上報(bào)的匯總結(jié)果要求進(jìn)行排序。
    5、月末考核結(jié)束后,各單位主管領(lǐng)導(dǎo)要以會(huì)議或非會(huì)議(單獨(dú)找員工談話)的方式將考核結(jié)果反饋給員工本人,在反饋過(guò)程中要本著對(duì)事不對(duì)人的原則,指出員工工作過(guò)程中的優(yōu)缺點(diǎn)和不足,并幫助其改正。
    銀行部門(mén)考核方案篇八
    摘要:精細(xì)化管理是一種先進(jìn)的管理方式,醫(yī)院后勤部門(mén)通過(guò)在績(jī)效考核中采用精益化管理方式,設(shè)置了一套多元化管理模式,建立了全面的績(jī)效考核體系,以此來(lái)提高醫(yī)院的工作效率、提高醫(yī)院設(shè)備利用率、病房周轉(zhuǎn)率、有效降低了醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)成本,讓醫(yī)院在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提高自身綜合能力。本文圍繞精益化管理的基本概念、醫(yī)院行政后勤精益化管理的原則、醫(yī)院后勤績(jī)效考核精益化管理中應(yīng)注意的問(wèn)題三大方面展開(kāi)討論,對(duì)醫(yī)院行政后勤績(jī)效考核精益化管理問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的闡述。
    關(guān)鍵詞:行政后勤 績(jī)效考核 精益化
    對(duì)醫(yī)院行政后勤進(jìn)行績(jī)效考核,可以有效改善員工各方面的工作效率,充分發(fā)揮員工的工作積極性和潛在能力,并真正了解醫(yī)院即將面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn),以此來(lái)提高醫(yī)院的綜合實(shí)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院設(shè)定的管理目標(biāo)。精益化管理是一種以工作效率為關(guān)注焦點(diǎn)的管理工具,它致力于減少浪費(fèi),降低成本。對(duì)于醫(yī)院行政后勤的績(jī)效考核工作來(lái)說(shuō),應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)化的考核方式及流程化的考核標(biāo)準(zhǔn),針對(duì)行政后勤工作的發(fā)展特點(diǎn)及管理要素來(lái)設(shè)定多元化模式,并統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),根據(jù)數(shù)據(jù)做出準(zhǔn)確的決策。同時(shí),還要將考核指標(biāo)細(xì)化,嚴(yán)格貫徹到工作當(dāng)中,讓后勤工作人員按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行。
    總的來(lái)說(shuō),醫(yī)院行政后勤工作中績(jī)效考核的精益化管理是以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)為基礎(chǔ)的管理工作,我們應(yīng)抓住醫(yī)院績(jī)效管理中的重要指標(biāo),對(duì)影響醫(yī)院行政后勤工作效率及醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的要素進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控,及時(shí)掌握正確的信息,使醫(yī)院考核制度更加完善,更加規(guī)范。
    1.堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn),實(shí)現(xiàn)醫(yī)院行政后勤績(jī)效考核的精益化可持續(xù)發(fā)展
    隨著醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)步伐的加快,對(duì)于后勤服務(wù)的管理要求也持續(xù)提高,精益化管理不僅僅是針對(duì)行政后勤工作流程來(lái)站考的,而是全面突破了以往的管理方式,以精益化、整體化的理念,同時(shí)堅(jiān)持以“誠(chéng)、勤、嚴(yán)、精”為醫(yī)院后勤文化,在醫(yī)院的整個(gè)后勤工作過(guò)程中實(shí)施規(guī)范化管理,在醫(yī)院的后勤服務(wù)中達(dá)成全方位的可持續(xù)發(fā)展,全面改善醫(yī)院行政后勤服務(wù)的質(zhì)量及效率,讓醫(yī)院后勤工作更加有效、更加精細(xì)。
    2.以節(jié)能減排的方式來(lái)優(yōu)化醫(yī)院后勤精細(xì)化管理制度
    醫(yī)院作為一種以服務(wù)為主的公益性機(jī)構(gòu),應(yīng)大力開(kāi)展節(jié)能減排工作,其開(kāi)展效果會(huì)直接影響整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行成本及在職醫(yī)護(hù)員工的經(jīng)濟(jì)效益。因此,在醫(yī)院的后勤績(jī)效考核工作中應(yīng)以細(xì)節(jié)為出發(fā)點(diǎn),從細(xì)節(jié)的角度對(duì)績(jī)效考核方式進(jìn)行創(chuàng)新,從細(xì)節(jié)中改善后勤服務(wù)質(zhì)量,努力提高后勤服務(wù)質(zhì)量。
    1.應(yīng)加強(qiáng)精益化管理人員與后勤工作者的溝通
    精細(xì)化績(jī)效考核工作是一場(chǎng)持久戰(zhàn),因此在醫(yī)院內(nèi)部開(kāi)展精益化績(jī)效考核工作不能急于求成,應(yīng)充分與醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)勤工作人員進(jìn)行溝通,使績(jī)效考核方案得到被考核人的認(rèn)可和支持。除此之外,精益化考核管理人員還應(yīng)為相關(guān)人員講解各項(xiàng)考核指標(biāo)的具體要求及內(nèi)涵,在員工之間形成一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話的理念,盡量避免人為因素的影響。
    2.將后勤精益化管理與績(jī)效考核工作相結(jié)合
    醫(yī)院后勤工作的績(jī)效考核管理涉及到很多方面,除了經(jīng)濟(jì)考核之外,還包括一些職能方面的考核。由于考核工作的指標(biāo)非常具體化,因此針對(duì)性也非常強(qiáng),它必須在后勤部門(mén)的每月績(jī)效考核中體現(xiàn)出來(lái)。只有精益化管理與后勤部門(mén)的績(jī)效考核工作有效地結(jié)合在一起,考核工作才會(huì)真正有效,其執(zhí)行力才會(huì)真正得到提升,責(zé)任也能切實(shí)地落實(shí)到具體的人頭上。
    3.后勤績(jī)效管理工作應(yīng)得到醫(yī)院管理人員的支持
    只有得到各層級(jí)管理人員的大力支持。醫(yī)院的后勤績(jī)效考核工作方可順利開(kāi)展。醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視,特別是醫(yī)院最高領(lǐng)導(dǎo)的支持,決定了醫(yī)院后勤績(jī)效考核工作的成敗,因此,醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人員必須充分發(fā)揮自身人格魅力,為醫(yī)院的績(jī)效考核工作提出明確的開(kāi)展方向。除此之外,醫(yī)院的中層領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)積極支持后勤績(jī)效考核的精益化管理工作,帶領(lǐng)基層員工配合績(jī)效考核工作的進(jìn)行。
    4.同步后勤工作人員之間的績(jī)效考核
    將精益化管理方式應(yīng)用于后勤部門(mén)考績(jī)效考核工作時(shí),每個(gè)人之間的考核結(jié)果都會(huì)存在一定的差距,尤其對(duì)一些牽涉人與人之間銜接性的考核指標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)難度較大,但是員工之間不可能完全不進(jìn)行合作,任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要人與人之間的合作,因此績(jī)效考核方式必須朝著細(xì)化式管理的方向發(fā)展。只有建立一個(gè)高效、運(yùn)行良好的績(jī)效考核體系,才能保證醫(yī)院后勤績(jī)效考核精益化管理順利開(kāi)展。
    5.有效利用網(wǎng)絡(luò)信息化績(jī)效考核手段
    醫(yī)院應(yīng)建立一個(gè)現(xiàn)代化醫(yī)院信息管理系統(tǒng)及響應(yīng)的整體化信息平臺(tái),并將其覆蓋至醫(yī)院內(nèi)部的所有工作環(huán)節(jié)中,同時(shí)包括醫(yī)院行政后勤部門(mén)的績(jī)效考核工作。除此之外,還應(yīng)在這個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上最大程度實(shí)現(xiàn)所有資源及信息的共享,包括每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)及結(jié)果,努力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、精確化,最大程度地滿足績(jī)效考核工作在數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)處理中的需求。
    綜上可知,將精益化管理方式應(yīng)用至醫(yī)院后勤部門(mén)的績(jī)效考核工作中,可以幫助醫(yī)院快速、高效地推動(dòng)流程改善,落實(shí)醫(yī)院各項(xiàng)管理工作的核心制度,使醫(yī)院后勤部門(mén)的管理工作更加精細(xì),更加高效,是醫(yī)院管理滿足現(xiàn)代化需求、朝現(xiàn)代信息化發(fā)展的重要途徑。
    銀行部門(mén)考核方案篇九
    1、為了公平、有效地評(píng)價(jià)客服人員的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度,及時(shí)糾正偏差,改進(jìn)工作方法,激勵(lì)爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu),優(yōu)化整體客服團(tuán)隊(duì),從而全面提升客服質(zhì)量和企業(yè)效益,特制定本考核方案。
    2、對(duì)客服人員進(jìn)行的業(yè)績(jī)考核結(jié)果將作為本公司進(jìn)行人員薪資調(diào)整、培訓(xùn)規(guī)劃、職位晉升和崗位調(diào)動(dòng)的決策依據(jù)。
    3、將績(jī)效考核融入公司管理過(guò)程,在考核中形成員工與公司雙向溝通的平臺(tái),增進(jìn)管理效率、推動(dòng)公司良好運(yùn)作。
    本著公平、公正、引導(dǎo)、激勵(lì)的原則實(shí)施考評(píng),客服人員的考評(píng)結(jié)果將與公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤,業(yè)績(jī)考評(píng)也將作為薪資的主要參考依據(jù),直接決定著個(gè)人收入。
    以業(yè)績(jī)考核為主,多元考核形式并用來(lái)進(jìn)行綜合考量,以求考核效益最大化。
    本方案適用于本公司所有的客服人員,請(qǐng)相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人遵照實(shí)施,予以認(rèn)真落實(shí),如有特殊情況不便按時(shí)實(shí)施的,需及時(shí)告知,另做考慮。
    基于客服崗位特質(zhì),客服人員的績(jī)效考核將實(shí)行月度考核,每一月作為一個(gè)考核單位,具體考核時(shí)間待商議(每月的月末或下月月初)。
    績(jī)效考核指標(biāo)是員工工作業(yè)績(jī)、工作能力的量化形式,通過(guò)各量化指標(biāo)的考量可以體現(xiàn)客服人員的工作業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度?;诳头徫蛔陨淼墓ぷ餍再|(zhì)和工作內(nèi)容,客服人員績(jī)效考核指標(biāo)主要分為以下幾個(gè)方面:
    1、指標(biāo)完成率。指標(biāo)完成率,即特定月內(nèi)通過(guò)客服人員實(shí)際完成的銷售額與計(jì)劃所要完成的銷售額之間的比率,表示為實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額,如a萬(wàn)/月。
    2、詢單轉(zhuǎn)化率。詢單轉(zhuǎn)化率,即顧客向客服詢單服務(wù)的人數(shù)到最終下單人數(shù)的個(gè)比率,表示為最終下單人數(shù)/詢單人數(shù)。
    3、最終下單成功率。最終下單成功率,即顧客下定單的人數(shù)到最終付款人數(shù)之間的比例,表示為最終付款人數(shù)/下單人數(shù)。
    4、客單價(jià)??蛦蝺r(jià),即特定時(shí)間內(nèi)每個(gè)客戶購(gòu)買本店商品的額度,是本旺旺落實(shí)且最終付款的銷售總額與下單付款的客戶總?cè)藬?shù)之間的比例,表示為特定時(shí)期內(nèi)銷售總額/付款客戶人數(shù)。它充分體現(xiàn)了客服人員的客戶親和度和工作能力。
    5、旺旺回復(fù)率。旺旺回復(fù)率,即客服人員通過(guò)旺旺作出回復(fù)的客戶數(shù)與總接待的客戶數(shù)之間的比率,表示為回復(fù)客戶數(shù)/總接待客戶數(shù)。如對(duì)所有接待的客戶都予以回復(fù),則回復(fù)率為100%。
    6、旺旺響應(yīng)時(shí)間。旺旺相應(yīng)時(shí)間,指每一次自客戶詢單到客服作出回應(yīng)這一過(guò)程之間的時(shí)間差的均值。一般來(lái)說(shuō),40秒的響應(yīng)時(shí)間是相對(duì)正常的,做的熟練的客服會(huì)吧響應(yīng)時(shí)間控制在20~30秒,它直接關(guān)系著對(duì)客戶態(tài)度和客戶關(guān)系的維持。
    7、協(xié)助跟進(jìn)服務(wù)。本項(xiàng)只作為一種工作情況的參考,會(huì)根據(jù)具體情況做具體調(diào)整。
    8、執(zhí)行力。執(zhí)行力,即客服人員特定時(shí)間內(nèi)所完成上級(jí)主管交代任務(wù)的情況,本項(xiàng)則由上級(jí)主管基于客服人員工作實(shí)情作出考量,賦予分值。
    上述各項(xiàng)指標(biāo)主要依據(jù)客服人員的實(shí)際工作情況,依據(jù)客服績(jī)效管理系統(tǒng)(如:赤兔名品)所對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。此外,在實(shí)際考評(píng)中除了主管結(jié)合客服人員實(shí)際工作表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)外,客服人員自身也有自評(píng)的權(quán)力和權(quán)利。最終的考核結(jié)果將是對(duì)上述各個(gè)指標(biāo)考評(píng)結(jié)果的綜合評(píng)價(jià)。
    1、考核者必須熟悉績(jī)效考核制度、量化指標(biāo)及考核流程,熟練使用績(jī)效考核工具,并在考核、賦值的過(guò)程中及時(shí)與被考核者(客服人員)溝通,力爭(zhēng)客觀、公正地完成考評(píng)工作,保證考評(píng)工作的順利、有效開(kāi)展。
    2、考核者依照制定的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)各客服人員所對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)及工作表現(xiàn)予以評(píng)估、打分,賦予各項(xiàng)指標(biāo)以具體分值。
    整個(gè)客服評(píng)估滿分100分,其中指標(biāo)完成率占30%(30分),詢單轉(zhuǎn)化率占30%(30分)、下單成功率占10%(10分)、客單價(jià)占5%(5分)、旺旺回復(fù)率占5%(5分)、旺旺響應(yīng)時(shí)間占5%(5分)、協(xié)助跟進(jìn)服務(wù)占5%(5分)、執(zhí)行力占10%(10分)。
    以上程序完結(jié)后,還需要員工做出自我評(píng)定,主管負(fù)責(zé)人也需要結(jié)合員工工作成績(jī)及平時(shí)表現(xiàn)對(duì)員工做出客觀評(píng)定。員工自評(píng)和主管評(píng)定也將作為個(gè)人最終等級(jí)評(píng)定及獎(jiǎng)懲的參考依據(jù)。
    3、對(duì)各個(gè)被考評(píng)者的各指標(biāo)考核分值進(jìn)行加總,并由高到低作出排序。根據(jù)加總分值,將客服人員分為初級(jí)客服、中級(jí)客服和高級(jí)客服三個(gè)等級(jí)。其中兩次考評(píng)中,分值都在90分以上的,該客服人員客服等級(jí)將被定為高級(jí)客服;兩次考核分值都在80分~90分之間的,客服等級(jí)定為中級(jí)客服;兩次都在70~80分的,則視為初級(jí)客服。被考核者其中一次考核總分低于70分者將給予提醒并進(jìn)行深度訪談,經(jīng)指導(dǎo)仍低于70分者將予以淘汰??头藛T考核等級(jí)不同,所對(duì)應(yīng)的薪資水平、崗位獎(jiǎng)金等也不同,旨在鼓勵(lì)創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先。
    4、補(bǔ)充建議(待商議):
    每一季度或每一年度還將基于本階段內(nèi)客服員工的總體工作業(yè)績(jī),評(píng)選出季度或年度“最佳客服專員”、“優(yōu)秀客服專員”若干名,其中最佳客服專員占全體客服人員的比例不得超過(guò)5%,優(yōu)秀客服專員比例不得超過(guò)10%。獲得此類獎(jiǎng)項(xiàng)者將給以特別獎(jiǎng)勵(lì),如頒發(fā)特別鼓勵(lì)獎(jiǎng)或獎(jiǎng)勵(lì)旅游。
    為保證客服考核制度的完善和考核結(jié)果的有效、公正,特此設(shè)定考核申訴這一特殊程序。對(duì)于部門(mén)及主管負(fù)責(zé)人做出的考評(píng)結(jié)果,如有異議,員工可直接向部門(mén)主管提出申訴,先由部門(mén)主管進(jìn)行協(xié)調(diào),經(jīng)協(xié)調(diào)仍有異議的,可向公司人事部門(mén)提出申訴,由人事部進(jìn)行具體調(diào)查,予以協(xié)調(diào),切實(shí)保證考評(píng)結(jié)果的客觀、公正。
    銀行部門(mén)考核方案篇十
    目標(biāo)管理
    以目標(biāo)管理方法為指導(dǎo),進(jìn)一步加強(qiáng)目標(biāo)制定的細(xì)化和深化,推動(dòng)全員目標(biāo)管理,將企業(yè)的整體目標(biāo)逐層分解到部門(mén)和每個(gè)崗位,確保目標(biāo)和措施落地,實(shí)現(xiàn)人人肩上有擔(dān)子、人人心中有目標(biāo),通過(guò)全體員工共同努力,促進(jìn)企業(yè)年度目標(biāo)的達(dá)成。
    1、制定企業(yè)一級(jí)目標(biāo)
    根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)優(yōu)秀工廠目標(biāo)和考核目標(biāo),確定企業(yè)中、長(zhǎng)、短目標(biāo),并制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。
    2、目標(biāo)層層分解和下達(dá)
    目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是將目標(biāo)層層分解到部門(mén)和崗位,將目標(biāo)任務(wù)向下細(xì)分和轉(zhuǎn)化,構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系,上下級(jí)目標(biāo)之間形成“目的—手段”的關(guān)系。
    3、過(guò)程管理
    目標(biāo)責(zé)任部門(mén)按確定時(shí)間進(jìn)度和關(guān)鍵事件要素組織實(shí)施。
    4、檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲
    對(duì)目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況,看看在實(shí)施過(guò)程中有沒(méi)有出現(xiàn)偏差。
    5、信息反饋及處理
    信息反饋及處理貫穿目標(biāo)管理各個(gè)過(guò)程,從目標(biāo)制定、過(guò)程檢查都要信息反饋及時(shí),對(duì)出現(xiàn)異常及時(shí)處理,形成閉環(huán)管理。企業(yè)目標(biāo)管理流程圖見(jiàn)下圖:
    圖1—1目標(biāo)管理流程圖
    1、目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組
    組長(zhǎng):廠長(zhǎng)
    副組長(zhǎng):企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子副職
    成員:各部門(mén)負(fù)責(zé)人
    2、目標(biāo)管理專項(xiàng)工作組
    組長(zhǎng):分管企管副廠長(zhǎng)
    副組長(zhǎng):企管科科長(zhǎng)
    組員:目標(biāo)管理考核員及相關(guān)專項(xiàng)工作推進(jìn)組
    3、各部門(mén)負(fù)責(zé)做好本部門(mén)的目標(biāo)制定和分解工作,包括部門(mén)指標(biāo)分解、溝通、績(jī)效數(shù)據(jù)收集、自我總結(jié)等。
    企業(yè)目標(biāo)等級(jí)分為三級(jí),一級(jí)目標(biāo)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解、中煙公司下達(dá)的企業(yè)考核目標(biāo)及企業(yè)年度重點(diǎn)專項(xiàng)等;二級(jí)目標(biāo)為企業(yè)各部門(mén)、公司目標(biāo),主要包括一級(jí)目標(biāo)分解及部門(mén)職責(zé)等相關(guān)內(nèi)容;三級(jí)目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)二級(jí)目標(biāo)制定的員工崗位目標(biāo)。
    1、企業(yè)年度總體目標(biāo)(一級(jí)目標(biāo))
    根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃、年度工作思路及中煙績(jī)效考核要求,構(gòu)建一級(jí)(即企業(yè)級(jí))目標(biāo)體系,包括生產(chǎn)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)等。明確指標(biāo)類型、指標(biāo)目標(biāo)值、考核周期及責(zé)任主體,經(jīng)企業(yè)目標(biāo)管理考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批同意后下發(fā)。
    2、二級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系
    二級(jí)目標(biāo)為企業(yè)各部門(mén)、公司的目標(biāo)。各部門(mén)結(jié)合部門(mén)職責(zé)要求落實(shí)分解一級(jí)目標(biāo)體系,構(gòu)建二級(jí)(即部門(mén)級(jí))考核指標(biāo)體系,要求全面覆蓋部門(mén)承擔(dān)的一級(jí)目標(biāo)和部門(mén)職責(zé)。工作目標(biāo)分解應(yīng)該清晰、明確,可實(shí)現(xiàn)性強(qiáng),由各部門(mén)負(fù)責(zé)人與部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定,目標(biāo)管理考核實(shí)施小組初審,企業(yè)目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后與各部門(mén)、公司簽訂。
    3、三級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系
    各部門(mén)根據(jù)部門(mén)二級(jí)目標(biāo),結(jié)合部門(mén)人員職責(zé)分工,將部門(mén)目標(biāo)落實(shí)到具體人員,構(gòu)建企業(yè)三級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系(員工級(jí)),做為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù),同時(shí)將三級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系報(bào)人力資源科備案。
    1、年度目標(biāo)制訂:各部門(mén)每年12月份編制部門(mén)目標(biāo)計(jì)劃,并將目標(biāo)計(jì)劃表報(bào)送分管領(lǐng)導(dǎo)審核、完善后,于12月
    25日前報(bào)企業(yè)目標(biāo)管理考核小組,目標(biāo)管理考核小組在公司及企業(yè)的年度工作會(huì)議召開(kāi)后,組織制定年度目標(biāo)。
    2、半年度目標(biāo)修訂:各部門(mén)每年6月份梳理上半年目標(biāo)完成情況,針對(duì)不適宜的目標(biāo)提出優(yōu)化意見(jiàn),報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后,6月
    25日前報(bào)企業(yè)目標(biāo)管理考核小組。
    1、各目標(biāo)實(shí)現(xiàn)單元要圍繞企業(yè)目標(biāo)和本組織目標(biāo),認(rèn)真制定工作計(jì)劃,并組織實(shí)施。
    2、明確的時(shí)間進(jìn)度和路線圖是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵,對(duì)重點(diǎn)工作實(shí)施項(xiàng)目化管理可以確保各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    3、目標(biāo)責(zé)任人要建立目標(biāo)管理卡,將每項(xiàng)目標(biāo)的展開(kāi)情況,實(shí)施過(guò)程中的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、檢查、調(diào)整等情況登記在案,逐步達(dá)到方針目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化。
    1、開(kāi)展方針目標(biāo)診斷是保證企業(yè)方針目標(biāo)實(shí)施的主要手段,企業(yè)一級(jí)目標(biāo)主要承擔(dān)部門(mén)應(yīng)當(dāng)切實(shí)承擔(dān)責(zé)任,組織有關(guān)人員對(duì)企業(yè)方針目標(biāo)實(shí)施情況定期進(jìn)行診斷,并及時(shí)解決實(shí)施中存在的問(wèn)題,企業(yè)通過(guò)月度例會(huì)組織通報(bào)企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)完成情況。
    2、
    廠部在每半年和12月中旬組織進(jìn)行廠級(jí)目標(biāo)診斷,在診斷前一周,各部門(mén)自行檢查對(duì)照,收集情況,形成書(shū)面調(diào)查記錄,做好診斷前的準(zhǔn)備工作。
    3、企業(yè)目標(biāo)考核按月度、季度和年度組織實(shí)施,具體考核方案見(jiàn)本文件第二部分。
    1、理解目標(biāo)管理的真正內(nèi)涵
    目標(biāo)管理只是一個(gè)管理工具,并非包治百病的靈丹妙藥,它只有在企業(yè)真正知道自己的目標(biāo)時(shí)才會(huì)發(fā)生作用,如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo),這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視,目標(biāo)管理通過(guò)專門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程,將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解,轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo),從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo),再到部門(mén)目標(biāo)、最后到個(gè)人目標(biāo),只有每個(gè)人完成了自己的分目標(biāo),整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)。
    2、全員參與、上下同欲
    目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)通過(guò)上下溝通協(xié)商,構(gòu)建清晰的工作方向,促進(jìn)自我管理,提振工作積極性和創(chuàng)造性,如果沒(méi)有主動(dòng)參與和管理承諾,目標(biāo)管理會(huì)變成行政攤派,目標(biāo)達(dá)成的質(zhì)量會(huì)受到影響。
    3、重視成果、考核到位
    目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn),以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié),任何一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成、項(xiàng)目的完成,都應(yīng)該嚴(yán)格考核和評(píng)估,嚴(yán)格按照目標(biāo)管理方案或項(xiàng)目管理目標(biāo),逐項(xiàng)進(jìn)行考核并作出結(jié)論,對(duì)目標(biāo)完成質(zhì)量高、對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有明顯推動(dòng)的單位或個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求過(guò)低、失誤多、成本高、影響企業(yè)整體工作的單位或個(gè)人及時(shí)處罰,真正達(dá)到目標(biāo)管理的導(dǎo)向引領(lǐng)作用。目標(biāo)管理和部門(mén)績(jī)效考核實(shí)施方案
    銀行部門(mén)考核方案篇十一
    為改善員工的工作表現(xiàn),提高員工的工作積極性,發(fā)掘員工的潛力,為公司人力資源管理及各項(xiàng)工作提供依據(jù);使生產(chǎn)計(jì)劃能保質(zhì)保量按時(shí)的完成,同時(shí)為員工工作改進(jìn)和工作重點(diǎn)指明方向。
    生產(chǎn)系統(tǒng)全體員工。
    3.1 公平、務(wù)實(shí)、適用原則;
    3.2 科學(xué)合理原則;
    3.3 多角度全面考核原則。
    4.1 公司頒布的各項(xiàng)規(guī)章制度和行政公文。
    4.2 本部門(mén)的各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)。
    4.3 人力資源處、質(zhì)量管理處、保衛(wèi)處、安技管理處等部門(mén)提供的員工行政違紀(jì)、違章、違規(guī)記錄和員工崗位違紀(jì)、違章記錄。
    4.4 員工在被考核期間的工作業(yè)績(jī)與工作表現(xiàn),各車間、班組應(yīng)對(duì)所屬員工的日常業(yè)績(jī)及表現(xiàn)及時(shí)記錄。
    4.5 崗位職責(zé)中界定的內(nèi)容。
    4.6 其他依據(jù)。
    組長(zhǎng):主任(處長(zhǎng))
    副組長(zhǎng):副主任(副處長(zhǎng))
    考核員:
    組員:主管、段長(zhǎng)、相關(guān)人員
    以月份為時(shí)間單位,自部門(mén)一把手至班組員工實(shí)行逐級(jí)考核。
    7.1 績(jī)效考核結(jié)果在考核完成后向被考評(píng)者反饋,并與被考評(píng)者共同制定下階段績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃與方案。
    7.2 績(jī)效考核結(jié)果作為人員調(diào)整、二次分配等依據(jù)。
    7.3 考核結(jié)果要進(jìn)行存檔,作為公司年度評(píng)優(yōu)的依據(jù)。
    被考核人:干部、段長(zhǎng) 考核人:主管人員
    要求:主管人員應(yīng)按時(shí)上報(bào)《月份工作計(jì)劃與總結(jié)》,對(duì)于計(jì)劃、總結(jié)中提出的問(wèn)題和建議由部門(mén)績(jī)效考核員匯總并經(jīng)部門(mén)討論對(duì)需立項(xiàng)整改的問(wèn)題填寫(xiě)《工作問(wèn)題整改立項(xiàng)、消項(xiàng)單》落實(shí)。
    工作問(wèn)題整改立項(xiàng)、消項(xiàng)單
    銀行部門(mén)考核方案篇十二
    為加強(qiáng)和提升員工的工作績(jī)效,提升企業(yè)整體素質(zhì),增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,規(guī)范公司對(duì)員工的考察和評(píng)價(jià),特制定本方案。
    1.造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍,確保個(gè)人、部門(mén)和公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。
    2.及時(shí)、全面、公正的對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,肯定成績(jī),發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,促進(jìn)下一階段工作的績(jī)效提升。
    3.為員工薪酬調(diào)整、年度評(píng)優(yōu)、晉升或獎(jiǎng)勵(lì)、降職、辭退等提供人事評(píng)核的客觀依據(jù),以達(dá)到公平、公正、公開(kāi)的目的。
    1.以公司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo),和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本考核依據(jù)的原則;
    2.客觀、公平、公正、公開(kāi)的原則。
    凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:
    1.試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正的員工;
    2.全年連續(xù)出勤不滿6個(gè)月(包括請(qǐng)假與其它各種原因缺崗)的員工。
    成立績(jī)效管理委員會(huì),負(fù)責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效管理的各項(xiàng)實(shí)施工作。委員會(huì)主任由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任,副主任由公司總經(jīng)理助理、辦公室主任擔(dān)任,成員由辦公室、財(cái)務(wù)審計(jì)部、信息管理部、經(jīng)營(yíng)管理中心轄下各部門(mén)、物業(yè)管理中心轄下各部門(mén)等部門(mén)主管組成。
    1.績(jī)效管理委員會(huì)構(gòu)成
    主 任:xxx
    副主任:xxx、xxx
    成員:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
    2.各成員職責(zé)
    (1)委員會(huì)主任職責(zé):負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效管理工作,對(duì)公司所有人員的考核指標(biāo)和考核結(jié)果有審批和裁定權(quán);
    (2)委員會(huì)副主任職責(zé):組織實(shí)施公司的績(jī)效管理工作,主持委員會(huì)日常的工作,定期向委員會(huì)主任匯報(bào)考核情況,對(duì)委員會(huì)主任負(fù)責(zé)。
    (3)委員會(huì)成員職責(zé):各成員(即各部門(mén)主管)直接負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)所有下屬員工的考核工作,制定和修改本部門(mén)員工的考核指標(biāo),每階段考核完畢把考核結(jié)果匯總反饋到考核委員會(huì)。
    考核分為年中考核和年終考核。具體時(shí)間安排如下表:
    考核類別 考核時(shí)間 復(fù)核時(shí)間 考核終定時(shí)間
    年中考核 7月1日—7日 7月8日—11日 7月15日
    年終考核 次年1月2日—10日 次年1月11日—15日 次年1月18日
    注:1.考核時(shí)間是各職能部門(mén)主管組織實(shí)施本部門(mén)績(jī)效考核的時(shí)間,并與本部門(mén)員工共同討論制定和修改考核指標(biāo),把考核結(jié)果反饋到辦公室。
    2.復(fù)核時(shí)間是指績(jī)效管理委員會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁的時(shí)間。
    3.考核終定時(shí)間是辦公室將考核結(jié)果進(jìn)行匯總、備案歸案的時(shí)間。
    4.以上時(shí)間若遇節(jié)假日,依次順延。(如遇春節(jié),則可能提前)
    1.考核內(nèi)容
    考核內(nèi)容分為工作業(yè)績(jī)考核、工作能力考核、工作態(tài)度考核三大類,每類考核權(quán)重不同,不同部門(mén)類的員工,其考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重也不同,著重工作業(yè)績(jī)考核。每類考核內(nèi)容下分若干個(gè)考核指標(biāo),具體見(jiàn)各類人員考核量化表。
    2.考核標(biāo)準(zhǔn)
    考核標(biāo)準(zhǔn)按分層分類考核。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人員考核,并專門(mén)設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和量表;根據(jù)部門(mén)性質(zhì)和功能的特點(diǎn)將員工分為經(jīng)營(yíng)管理類和職能管理類兩大類,并專門(mén)設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和量表。兩類員工考核權(quán)重比例如下表:
    部門(mén)類別考核項(xiàng)目 經(jīng)營(yíng)管理類 職能管理類
    工作績(jī)效 70% 50%
    工作能力 15% 30%
    工作態(tài)度 15% 20%
    注:1.員工考核總評(píng)分=業(yè)績(jī)分+能力分+態(tài)度分
    2.經(jīng)營(yíng)管理類部門(mén)包括:經(jīng)營(yíng)管理中心轄下各部門(mén)和財(cái)務(wù)審計(jì)部
    3.職能管理類部門(mén)包括:辦公室、信息管理部、物業(yè)管理中心。
    考核形式分本人自評(píng)和上級(jí)評(píng)議。各級(jí)計(jì)算權(quán)重分別為:本人自評(píng)占20%、上級(jí)評(píng)議占80%。
    辦公室根據(jù)每階段的考核工作計(jì)劃,發(fā)出員工考核通知,列明考核目的、對(duì)象、方式和考核時(shí)間進(jìn)度安排等事項(xiàng)??己顺绦蛉缦拢?BR>    1.本人自評(píng):?jiǎn)T工首先進(jìn)行自我評(píng)估,按照考核量表要求打分;
    2.上級(jí)評(píng)議:部門(mén)內(nèi)部被考核者的直接上級(jí)對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)估打分。
    3.部門(mén)主管將每位被考核者的各級(jí)考核結(jié)果按照考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的規(guī)定用加權(quán)平均法進(jìn)行匯總,把考核結(jié)果填寫(xiě)到員工考核匯總表并加具部門(mén)意見(jiàn),然后在規(guī)定時(shí)限內(nèi)提交辦公室。
    4.辦公室根據(jù)部門(mén)考核結(jié)果進(jìn)行審批,并填寫(xiě)考核結(jié)果運(yùn)用意見(jiàn)。
    5.提交考核管理委員會(huì)主任(總經(jīng)理)審批。
    6.辦公室把員工考核結(jié)果單下發(fā)員工個(gè)人,同時(shí),進(jìn)行考核資料歸檔。
    每次考核結(jié)束后,直接上級(jí)應(yīng)與員工進(jìn)行績(jī)效面談???jī)效面談是為了肯定成績(jī),指出不足,提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議,幫助員工制定改進(jìn)措施并確認(rèn)本次的考核結(jié)果。
    1.績(jī)效面談前應(yīng)先讓員工完成《員工績(jī)效考核面談表》中員工填寫(xiě)的部分。
    2. 績(jī)效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點(diǎn),時(shí)間應(yīng)不少于30分鐘。
    3.績(jī)效面談結(jié)束時(shí),雙方應(yīng)簽字確認(rèn)。并記錄清楚雙方面談結(jié)果、一致和分歧等信息。
    4.績(jī)效面談結(jié)果應(yīng)及時(shí)匯總到辦公室。具體時(shí)間如下:
    (1) 年中考核績(jī)效面談結(jié)果于每年7月11日前匯總到辦公室;
    (2) 年終考核績(jī)效面談結(jié)果于次年1月15日前匯總到辦公室。
    1.考核結(jié)果的等級(jí)
    考核結(jié)果按員工考核綜合得分劃分為五個(gè)等級(jí):優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。具體界定如下:
    等級(jí) 優(yōu)秀 良好 稱職 基本稱職 不稱職
    考核總分 90分以上 80-89分 70-79分 60-69分 60分以下
    2.考核結(jié)果的應(yīng)用
    績(jī)效考核結(jié)果將應(yīng)用于:崗位調(diào)整、人事調(diào)配、人事晉升、薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面。主要采用以下形式進(jìn)行:
    (1)績(jī)效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工,給予職位晉升或獎(jiǎng)金 元的獎(jiǎng)勵(lì);
    (2)績(jī)效考核結(jié)果為“良好”的員工,給予獎(jiǎng)金 元的獎(jiǎng)勵(lì);
    (3)績(jī)效考核結(jié)果為“稱職”的員工,不作任何調(diào)整;
    (4)績(jī)效考核結(jié)果為“基本稱職”的員工,不作任何調(diào)整,但如果連續(xù)兩次考核結(jié)果為“基本稱職”的.員工,給予降低薪資、降職、調(diào)崗、辭退等懲罰處理。
    (5)績(jī)效考核結(jié)果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降職、調(diào)崗、辭退等懲罰處理。
    考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過(guò)程中真正做到公開(kāi)、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對(duì)考核結(jié)果有重大異議的,可在接到考核結(jié)果的3天內(nèi)提出申訴,申訴人進(jìn)行考核申訴同時(shí)必須提供充分的理由和具體的事實(shí)依據(jù)??己松暝V程序如下:
    1.員工與直接主管面談后,如對(duì)考核結(jié)果有異議,先詳細(xì)填寫(xiě)《員工績(jī)效考核申訴表》,先向部門(mén)主管提出申訴,由部門(mén)主管進(jìn)行解釋和處理;
    2.如部門(mén)主管解釋和處理后仍有異議,再可向績(jī)效管理委員會(huì)提出申訴,由辦公室進(jìn)行復(fù)核和調(diào)查審定。
    3. 績(jī)效管理委員會(huì)最終裁定把最后考核結(jié)果反饋到申訴人。
    員工考核資料必須謹(jǐn)慎保管和保密,并做好歸檔管理工作。考核資料管理工作具體規(guī)定如下:
    2.辦公室負(fù)責(zé)保管所有被考核人的考核資料;
    3.考核資料必須保密,不得隨意泄漏員工的考核結(jié)果;
    4.每次考核結(jié)果進(jìn)入個(gè)人檔案;
    5.需要查閱有關(guān)考核資料時(shí),須提出書(shū)面申請(qǐng)經(jīng)部門(mén)主管審批同意,然后提交辦公室審批同意后方可查閱。
    銀行部門(mén)考核方案篇十三
    **公司是某民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司,主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購(gòu)全國(guó)各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院,評(píng)估各目標(biāo)醫(yī)院,并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸,在集團(tuán)與目標(biāo)醫(yī)院談判的過(guò)程中起主力作用。**公司的組織構(gòu)架較為簡(jiǎn)單,市場(chǎng)部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門(mén),這兩個(gè)部的部門(mén)目標(biāo)完成情況直接關(guān)系**公司組織目標(biāo)的完成情況。**公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長(zhǎng)期,但公司員工的整體薪酬水平與市場(chǎng)水平相差甚遠(yuǎn),無(wú)法有效保留核心員工,并且沒(méi)有正規(guī)的績(jī)效考核制度。今年年末,集團(tuán)高層授意**公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度,可以在考慮人工成本的同時(shí)使薪酬水平與市場(chǎng)接軌,保留核心員工并對(duì)員工形成有效激勵(lì)和約束。
    (一)**公司運(yùn)作模式的特殊性
    **公司市場(chǎng)部、管理咨詢部等部門(mén)的運(yùn)作模式具有特殊性。市場(chǎng)部、管理咨詢部員工的工作績(jī)效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過(guò)員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo),但該工作可以為下一階段的工作開(kāi)展打下比較好的基礎(chǔ),也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素,受到很多因素的影響和阻礙,但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素,可以成為我們研究和突破的重點(diǎn),在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí),我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn),要受很多因素影響,也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對(duì)不可控的部分進(jìn)行考核,考核成本較大,也比較耗時(shí)。
    (二)員工工資行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力情況
    **公司的整體工資水平,尤其市場(chǎng)部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平,在人才市場(chǎng)上的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。
    經(jīng)過(guò)初步調(diào)查了解,市場(chǎng)部員工在同行業(yè)的工資水平是相對(duì)較低的,要想留住和吸引優(yōu)秀人才,我們公司現(xiàn)有的工資水平和績(jī)效工資比例是不夠科學(xué)的。
    (三)人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)
    根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析,**公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。
    目前與**公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少,公司現(xiàn)有員工流失,行業(yè)可替代性是非常低的,一旦員工流失,公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。
    因此,新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如:新進(jìn)的市場(chǎng)部員工,熟悉集團(tuán)情況,理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略,熟悉確定和收購(gòu)目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。
    實(shí)際情況是,不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究,要建立自己新的客戶群,實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系,并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力,能很好的掌握談判的尺度,實(shí)際上是需要時(shí)間非常長(zhǎng),新員工熟悉業(yè)務(wù)的過(guò)程是對(duì)集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。
    尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向,與其談判將是一個(gè)比較長(zhǎng)期的事情,但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來(lái)巨大的收益,這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定,對(duì)集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。
    (一)核心業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核方案
    從市場(chǎng)部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮,市場(chǎng)部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此,可以把市場(chǎng)部和管理咨詢部的業(yè)績(jī)考核,設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績(jī)考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。
    1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性
    市場(chǎng)部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過(guò)程,對(duì)該過(guò)程進(jìn)行具體考核成本較大,可直接對(duì)與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本,提高市場(chǎng)部員工工作的積極性;另一方面可以節(jié)省公司對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行階段性考核,最后沒(méi)有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的,給造成公司不必要的損失。
    市場(chǎng)部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同,集團(tuán)將來(lái)可能的收益越大,因此,集團(tuán)根據(jù)與市場(chǎng)部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況,對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行重獎(jiǎng),可以充分調(diào)動(dòng)市場(chǎng)部員工和公司員工工作的積極性,集團(tuán)將來(lái)的可能收益越大。
    管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門(mén)等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作,對(duì)該工作的具體過(guò)程進(jìn)行考核,耗時(shí)、耗力,成本較大,對(duì)管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下,根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性,另一方面增加收入,同時(shí)公司也降低了考核成本。
    實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法,只有員工在考核期間,為公司創(chuàng)造了較大利潤(rùn)的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì),如果不能為公司創(chuàng)造利潤(rùn),則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。
    2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績(jī)考核的必要性
    由于收購(gòu)、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大,如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì),不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績(jī)考核,會(huì)使員工工作懈怠,而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如:在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)具體目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研的過(guò)程中,市場(chǎng)部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問(wèn)題,其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對(duì)簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),就會(huì)打消員工平時(shí)工作的積極性。所以,對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,對(duì)市場(chǎng)部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查,也同樣是非常重要的。
    公司的管理咨詢部也同樣,管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作,如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的,但如果處理得當(dāng),也可以積累大量的客戶資源,為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);同時(shí),管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策,研究對(duì)應(yīng)對(duì)策和策略,也是日常工作之一,這些都要在平時(shí)的績(jī)效考核中得到體現(xiàn)。
    如果最高績(jī)效工資可以達(dá)到擬訂的30%,員工平均每個(gè)月的績(jī)效工資可以達(dá)到20%左右的水平,雖然表面比例較高,但由于原來(lái)的工資水平不是很高,實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。
    所以,年終的重獎(jiǎng)很重要,一定要特別具有吸引力,這樣平時(shí)績(jī)效的考核、年終獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致,也使公司在沒(méi)有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒(méi)有成功時(shí),使員工既感到集團(tuán)沒(méi)有否定其努力工作的積極性,另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等,集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),并為集團(tuán)帶來(lái)更大效益的時(shí)候,才給予年終獎(jiǎng)勵(lì),這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了,一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的,另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購(gòu)品質(zhì)較高,效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。
    因此,應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時(shí)績(jī)效加年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行績(jī)效管理。
    (二)公司其他部門(mén)的考核辦法
    采取平時(shí)績(jī)效的考核和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法。
    平時(shí)績(jī)效的考核主要通過(guò)kpi進(jìn)行考核,涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。kpi及其權(quán)重主要通過(guò)工作分析和員工參與最終確定,力求科學(xué)有效地考核各部門(mén)員工平時(shí)的工作績(jī)效和工作態(tài)度。
    根據(jù)公司目前運(yùn)營(yíng)情況,公司其他部門(mén),主要是為市場(chǎng)部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門(mén),市場(chǎng)部和管理咨詢部的工作業(yè)績(jī)也是部門(mén)間和公司其他部門(mén)大力支持的結(jié)果。
    因此,公司其他部門(mén)應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對(duì)公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例,按照其他部門(mén)對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門(mén)間分配。這樣市場(chǎng)部和管理咨詢部也就與公司的其他部門(mén)更緊密的結(jié)合起來(lái)。其他部門(mén)會(huì)為市場(chǎng)部提供更好的支持,更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    如果將來(lái)部門(mén)目標(biāo)有重大調(diào)整,可以重新定位本辦法。
    (三)具體考核和獎(jiǎng)勵(lì)辦法
    由于公司員工整體工資水平偏低,如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20%左右的比例作為績(jī)效工資實(shí)際的激勵(lì)意義不大,不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行激勵(lì)的本意。
    員工月工資=員工現(xiàn)有工資+員工現(xiàn)有工資×績(jī)效工資浮動(dòng)比例%×員工平時(shí)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)%
    (四)年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法
    1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量,集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
    1.1醫(yī)院品質(zhì)等級(jí)的評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)方法:
    由市場(chǎng)部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況,使用目標(biāo)醫(yī)院等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)院品質(zhì)的評(píng)價(jià)采用可量化指標(biāo),即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。
    1.2獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下:
    (1)在每個(gè)考核周期內(nèi),公司與每個(gè)a類級(jí)別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金10萬(wàn)元。
    (2)在每個(gè)考核周期內(nèi),公司與每個(gè)b類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金6萬(wàn)元。
    (3)在每個(gè)考核周期內(nèi),公司與每個(gè)c類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金4萬(wàn)元。
    1.3該年終獎(jiǎng)金部門(mén)間具體分配辦法如下:
    公司總經(jīng)理、市場(chǎng)部和公司其他部門(mén)分別按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金,總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的30%,市場(chǎng)部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的50%,公司其他部門(mén)占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20%。
    1.4市場(chǎng)部?jī)?nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配辦法
    市場(chǎng)部所得獎(jiǎng)金總額市場(chǎng)部經(jīng)理可分得分配給市場(chǎng)部總金額40%,同時(shí)市場(chǎng)部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對(duì)市場(chǎng)部25%的獎(jiǎng)金分配權(quán)(該分配權(quán),分配的獎(jiǎng)金只能在市場(chǎng)部?jī)?nèi)部分配,并且市場(chǎng)部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金,只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照,員工平時(shí)的業(yè)績(jī)考核的得分情況),其余35%由市場(chǎng)部除市場(chǎng)部經(jīng)理以外的員工平分。
    1.5其他部門(mén)內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配辦法
    其他部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)總金額的65%,在部門(mén)間平均分配,余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán),進(jìn)行分配。
    2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)和成本控制情況由集團(tuán)對(duì)公司獎(jiǎng)勵(lì)
    2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下,根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),獎(jiǎng)勵(lì)公式如下:
    獎(jiǎng)勵(lì)金額=(預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用)×40%;
    2.2根據(jù)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下:
    在每個(gè)考核周期內(nèi),獎(jiǎng)勵(lì)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)金額的25%;
    3.公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提成辦法
    根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)情況,集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
    3.1獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下:
    (1)公司實(shí)現(xiàn)50萬(wàn)元-100萬(wàn)元利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例10%;
    (2)公司實(shí)現(xiàn)101萬(wàn)元-200萬(wàn)利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例15%;
    (3)公司實(shí)現(xiàn)201萬(wàn)元-300萬(wàn)利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例20%;
    (4)公司實(shí)現(xiàn)301萬(wàn)元-400萬(wàn)利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例25%;
    (5)公司實(shí)現(xiàn)401-500萬(wàn)利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例30%;
    (6)公司實(shí)現(xiàn)501萬(wàn)元以上對(duì)應(yīng)提成比例35%。
    3.2該利潤(rùn)在公司部門(mén)間分配辦法
    3.3該利潤(rùn)公司各部門(mén)內(nèi)部分配辦法
    如果部門(mén)只有部門(mén)經(jīng)理,則部門(mén)分得年終獎(jiǎng)金歸部門(mén)經(jīng)理所有。
    4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法
    該獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次,分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢,如果中間員工離職,該員工將無(wú)法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)。
    如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎(jiǎng)勵(lì)和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同,進(jìn)行提前核算,該員工只能得到部門(mén)間和部門(mén)內(nèi)平均分配部分的獎(jiǎng)金。
    (四)績(jī)效考核主體
    由于員工較少,可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理,因此公司的考評(píng)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理?yè)?dān)任,由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績(jī)考評(píng)的具體組織和跟進(jìn)工作。
    整個(gè)考評(píng)過(guò)程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行,通過(guò)與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此,在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績(jī)效面談,肯定成績(jī),改進(jìn)不足,明確下一階段努力方向和工作目標(biāo),各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。
    (五)績(jī)效考核載體
    績(jī)效考核以工作總結(jié)(周、月、季度、年)的形式進(jìn)行跟蹤和反饋及時(shí)了解每一位員工工作思路、工作內(nèi)容、工作方法和思想動(dòng)態(tài),人力資源部及時(shí)跟進(jìn)和管理。員工的工作總結(jié)是員工對(duì)員工工作平時(shí)績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù),要認(rèn)真?zhèn)浒?,并要員工簽名。
    銀行部門(mén)考核方案篇十四
    績(jī)效考核是對(duì)員工的一種激勵(lì),大多企業(yè)都分為部門(mén)績(jī)效考核和員工績(jī)效考核,如果未正確處理部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核的關(guān)系,影響企業(yè)績(jī)效考核的正常進(jìn)行,未達(dá)到理想效果。
    1、績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上,幫助員工訂立績(jī)效發(fā)展目標(biāo),然后通過(guò)過(guò)程的溝通,對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo),幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上,作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié),經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核,確立員工的績(jī)效等級(jí),從中找出員工績(jī)效的不足,進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃,幫助員工改進(jìn)缺陷和不足,使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。
    總結(jié)一句話,績(jī)效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話過(guò)程,目的是為了幫助員工提高績(jī)效能力,使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致,使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。
    2、績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核,是前段時(shí)間的工作總結(jié),同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金)等提供依據(jù)。
    1、績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;
    2、績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程,注重過(guò)程的管理,而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié):
    3、績(jī)效管理具有前瞻性,能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問(wèn)題,有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展,而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果,不具備前瞻性;
    4、績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法,而績(jī)效考核只是考核的一個(gè)手段;
    5、績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng),而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小;
    6、績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系,使經(jīng)理和員工站到一起,而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面,距離越來(lái)越遠(yuǎn),制造緊張的氣氛和關(guān)系。
    二者的聯(lián)系是,績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分,通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料,幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性,使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平,幫助員工提高績(jī)效能力,幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。
    績(jī)效考核是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作,目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制,以提高工作效率和企業(yè)績(jī)效。員工績(jī)效是部門(mén)、企業(yè)績(jī)效的組成部分,員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有助于部門(mén)績(jī)效的完成,但員工績(jī)效的完成并不一定保證部門(mén)績(jī)效的達(dá)成。因此,需將部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核很好地結(jié)合。
    1.部分部門(mén)工作績(jī)效效益不能從員工工作績(jī)效中反映,而在部門(mén)績(jī)效中得到反映,尤其是那些需要部門(mén)整體合作才能完成的工作。如果只對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核,會(huì)掩蓋部門(mén)、組織的工作,員工就會(huì)忽視對(duì)部門(mén)、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以,如何正確處理部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系,特別當(dāng)員工績(jī)效和部門(mén)績(jī)效生沖突時(shí),二者績(jī)效的合理評(píng)價(jià)和密切結(jié)合是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。
    2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門(mén)之間整體績(jī)效水平的差異,管理者對(duì)下屬和員工對(duì)自身的要求不同將影響績(jī)效考核的結(jié)果。管理者在績(jī)效考核中如果不能正確處理這種差異,會(huì)影響績(jī)效考核的公正性、公平性,產(chǎn)生如下后果:
    (1)整體績(jī)效相對(duì)優(yōu)秀的部門(mén)主管為了維護(hù)本部門(mén)員工的積極性和相對(duì)公平性,可能采取一些方法縮短與部門(mén)平均績(jī)效的差距,從而降低對(duì)部門(mén)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求,這樣會(huì)使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。
    (2)部門(mén)績(jī)效較差的員工因薪酬水平和部門(mén)績(jī)效高的員工無(wú)差異,考核結(jié)果對(duì)其未形成壓力,因此就不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)績(jī)效,提高績(jī)效水平。
    (3)員工思考和處理問(wèn)題時(shí)只從自身利益出發(fā),缺乏大局觀念和全局觀念。
    根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論,員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”,“自我-別人”,“別人-內(nèi)部”,“別人-外部”比較,當(dāng)績(jī)效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí),員工會(huì)改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式,出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代,從而阻礙部門(mén)、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。另一方面,在企業(yè),合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作,他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績(jī)效考核時(shí),在對(duì)員工個(gè)人績(jī)效考核的同時(shí),必須科學(xué)開(kāi)展部門(mén)績(jī)效考核,將二者緊密結(jié)合起來(lái)。
    1.只有員工績(jī)效考核。大部分企業(yè)只有員工績(jī)效考核。這些企業(yè)認(rèn)為,對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核了,就沒(méi)有必要對(duì)部門(mén)績(jī)效進(jìn)行考核。
    2.只有部門(mén)績(jī)效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績(jī)效考核太復(fù)雜,每個(gè)員工都有不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),員工、主管要填寫(xiě)很多表格,而考核后又要與員工反饋、溝通,還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn),所以特別在人力資源部人手緊張時(shí),不愿意搞員工績(jī)效考核?;蛘吆ε麻_(kāi)展員工績(jī)效考核后形成員工間的競(jìng)爭(zhēng),引起員工間的爭(zhēng)斗,部門(mén)協(xié)調(diào)困難。
    3.部門(mén)、員工績(jī)效考核都有,但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè),在員工績(jī)效考核時(shí)也進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核,但二者關(guān)系處理不當(dāng)?;驔](méi)有將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來(lái);很多企業(yè)因部門(mén)考核的差別使考核結(jié)果失真,擴(kuò)大部門(mén)之間考核的不平衡。
    1.正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績(jī)效目標(biāo)的群體,團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績(jī)效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果,是企業(yè)績(jī)效的基礎(chǔ)。部門(mén)績(jī)效是為了達(dá)成組織的目標(biāo),通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程,將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén),形成各個(gè)部門(mén)有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門(mén)績(jī)效管理已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措。
    團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核對(duì)象是來(lái)自各部門(mén)的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)是跨部門(mén)的;部門(mén)績(jī)效目標(biāo)是各部門(mén)對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù),是該部門(mén)全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)績(jī)效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績(jī)效為主,而部門(mén)績(jī)效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績(jī)效為主。本文認(rèn)為,這是對(duì)部門(mén)績(jī)效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效,也必須部門(mén)的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé),在完成個(gè)人績(jī)效的同時(shí),互相協(xié)調(diào)、相互配合,共同完成部門(mén)績(jī)效任務(wù)。
    如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效,會(huì)導(dǎo)致部門(mén)內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng),影響部門(mén)整體績(jī)效,甚至犧牲部門(mén)利益;如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)部門(mén)績(jī)效,忽視員工績(jī)效,則很難確定個(gè)體在部門(mén)的作用。當(dāng)績(jī)效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí),容易造成內(nèi)部不公,影響部門(mén)整體凝聚力,也容易造成“搭便車”“大鍋飯”,影響部門(mén)績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)要正確處理部門(mén)、員工二者績(jī)效考核的關(guān)系,將部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系,讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到,只有部門(mén)績(jī)效、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn),才能使員工績(jī)效得到肯定。
    2.部門(mén)、員工績(jī)效關(guān)系處理方法
    (1)進(jìn)行員工多緯度績(jī)效考核,協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。員工績(jī)效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門(mén)考核實(shí)行年度考核。員工績(jī)效考核主要從績(jī)效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行。績(jī)效緯度包含任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效(管理人員)、周邊績(jī)效。周邊績(jī)效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門(mén)服務(wù)的結(jié)果。主要包括:協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績(jī)效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門(mén)和部門(mén)員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況,從而杜絕了部分員工只顧自己的績(jī)效完成而不管部門(mén)整體績(jī)效任務(wù)完成情況,也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績(jī)效文化。
    (2)將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績(jī)效考核綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例中。進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核時(shí),對(duì)部門(mén)績(jī)效進(jìn)行等級(jí)比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門(mén)績(jī)效考核后,將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效考核結(jié)果通過(guò)員工績(jī)效考核綜合評(píng)定等級(jí)比例聯(lián)系起來(lái),從而協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。
    (3)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果計(jì)入員工績(jī)效考核結(jié)果。部門(mén)績(jī)效考核在年底進(jìn)行,將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工年度績(jī)效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績(jī)效結(jié)果時(shí),部門(mén)考核結(jié)果可以按50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果,按20%比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。
    (4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的,是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑,使組織力量得到最大的發(fā)揮,取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門(mén)之間的績(jī)效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化,鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績(jī)效任務(wù)的同時(shí),關(guān)心部門(mén)績(jī)效、組織績(jī)效,員工之間形成協(xié)作、互助、友愛(ài)的關(guān)系,在合理的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。
    3.部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績(jī)效考核時(shí),實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感,使得員工與上級(jí)的關(guān)系緊張,同事間關(guān)系復(fù)雜,導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會(huì)導(dǎo)致員工的不滿,挫傷其工作積極性,特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下,淘汰更容易帶來(lái)負(fù)面影響。因此,企業(yè)在對(duì)不合格員工淘汰時(shí),應(yīng)該比較靈活,不要一刀切,不要全部中止或解除合同,而是在績(jī)效考核結(jié)果反饋時(shí),與員工認(rèn)真分析績(jī)效不佳的原因,并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況,采取調(diào)換崗位,降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。
    企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),必須將部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效考核緊密結(jié)合,在對(duì)個(gè)人任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時(shí),也注重考核周邊績(jī)效的,并將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果充分利用到員工績(jī)效考核結(jié)果中,使個(gè)人績(jī)效和部門(mén)績(jī)效均獲得明顯提升,激發(fā)員工工作熱情,最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。
    step1:分析績(jī)效差距
    在對(duì)員工和部門(mén)實(shí)施績(jī)效考核之后,管理者往往面對(duì)著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時(shí)候,什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢?毫無(wú)疑問(wèn),是那些沒(méi)有達(dá)到預(yù)期績(jī)效指標(biāo)的項(xiàng)目。為什么績(jī)效結(jié)果會(huì)跟原先制定的績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績(jī)效會(huì)出現(xiàn)不足呢?只有發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題,才能夠找出解決問(wèn)題的方法,也才能夠進(jìn)一步地提升企業(yè)的實(shí)力,確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。
    而第一步,自然就是要分析績(jī)效差距。下面,我們就介紹一下幾個(gè)最常用的分析績(jī)效差距的方法。
    第一,目標(biāo)比較法。
    目標(biāo)比較法就是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,尋找工作績(jī)效差距和不足的方法。比如當(dāng)月的銷售額目標(biāo)是10萬(wàn),而你只完成了8萬(wàn),這2萬(wàn)就是差距。通過(guò)目標(biāo)比較比較法,你可以進(jìn)行的后續(xù)分析是這些差距來(lái)源是由于對(duì)工作項(xiàng)目的不了解導(dǎo)致的計(jì)劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無(wú)法預(yù)料的變化?
    第二,歷史比較法(環(huán)比)。與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比如你上個(gè)月的銷售額是8萬(wàn),這個(gè)月卻只完成了6萬(wàn),兩者一比較,這個(gè)差距很明顯就出來(lái)了。歷史分析法適用于那些對(duì)外部變化不敏感的工作,例如行政類、技術(shù)類等等崗位的員工。而對(duì)于類似于銷售等等對(duì)外部市場(chǎng)變化或者對(duì)于季節(jié)時(shí)間變化較敏感的崗位則不適用。
    第三,歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷售額是9萬(wàn),今年2月份卻只有8萬(wàn),這個(gè)差距。說(shuō)明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%,今年3月份人員流失率是10%,2%就是這個(gè)差距。這樣的比較法其實(shí)是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時(shí)間或者季節(jié)影響等因素?zé)o法很好地進(jìn)行比較的問(wèn)題。
    第四,橫向比較法。公司同部門(mén)同職位的人,工作做的如何,你跟他們相比,究竟做的好還是差,差距在哪里?公司業(yè)績(jī)最好的銷售員,一個(gè)月能銷售50萬(wàn),而你只能銷售10萬(wàn),這中間就會(huì)發(fā)現(xiàn)有40萬(wàn)的差距,還有很大的改進(jìn)空間。橫向比較法實(shí)則是排除了外部環(huán)境的影響,直接考察的員工個(gè)人的能力素質(zhì)等因素,因?yàn)橥ㄟ^(guò)橫向比較法,每個(gè)員工面對(duì)的是同樣的外部環(huán)境,做的是相同的工作,而帶來(lái)差距的原因更多是來(lái)自于員工自身。
    第五,行業(yè)比較法。同樣是銷售,市場(chǎng)上本行業(yè)其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬(wàn),你卻只完成了7萬(wàn),這個(gè)說(shuō)明你跟市場(chǎng)有差距。行業(yè)比較法更適合于企業(yè)、部門(mén)或者組織,而非個(gè)人。通過(guò)對(duì)行業(yè)的研究,分析自己組織的經(jīng)營(yíng)狀況,從而可以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的問(wèn)題,和提升的方向。
    step2:查明產(chǎn)生差距的原因。
    績(jī)效差距產(chǎn)生的原因有很多,具體可以分為員工個(gè)體原因和企業(yè)原因。
    員工個(gè)體原因包括:性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷(個(gè)人客觀原因);個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論(個(gè)人主觀原因)。
    企業(yè)原因包括:外部資源、市場(chǎng)、客戶、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)(外部原因);內(nèi)部資源、組織、文化、人力資源制度(內(nèi)部原因)。
    就筆者多年管理咨詢的經(jīng)驗(yàn),在查明原因步驟中,企業(yè)要著重注意如下這些方面:
    1.目標(biāo)設(shè)置不合理。目標(biāo)定的過(guò)高或者過(guò)低,這些都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效出現(xiàn)偏差。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子:市場(chǎng)上其他銷售員的月銷售額是10萬(wàn)元,你卻給他定20萬(wàn)元,他能完成嗎?
    2.缺乏激勵(lì),員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標(biāo)了,公司給予的獎(jiǎng)勵(lì)很低,或者根本沒(méi)有,那么可想而知,員工的士氣必然受到影響,員工的工作積極性必然降低。相反,如果員工犯了錯(cuò)誤,卻沒(méi)有及時(shí)懲罰,這樣就無(wú)疑于慫恿了員工犯錯(cuò)。在激勵(lì)方面,正負(fù)激勵(lì)都需要考察。
    3.人崗不匹配。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力,卻沒(méi)有辦法達(dá)到績(jī)效指標(biāo),那么很有可能是人崗不匹配。每個(gè)員工都有其自己的優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)處,可能某個(gè)人在銷售崗位能做的很好,而在行政崗位卻沒(méi)有突出的業(yè)績(jī)。每個(gè)人都有適合自己的崗位,關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長(zhǎng)處。有些員工的績(jī)效不好,并不是他不努力,他每天加班加點(diǎn),累死累活,但結(jié)果就是不好。這個(gè)時(shí)候得考慮他是否適合這個(gè)崗位了。
    4.人員能力欠缺。比如某個(gè)崗位,本來(lái)工作是要有很規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)的,但是你沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn),導(dǎo)致員工對(duì)操作標(biāo)準(zhǔn)不熟練,從而影響了員工的績(jī)效。針對(duì)能力欠缺的情況,企業(yè)可以通過(guò)工作分析,查明崗位需要的人員素質(zhì),針對(duì)員工開(kāi)展必要的有針對(duì)性的培訓(xùn)。
    5.公司的組織運(yùn)轉(zhuǎn)出了問(wèn)題。當(dāng)公司許多崗位都出現(xiàn)績(jī)效低下的時(shí)候,那就得檢查一下公司的組織運(yùn)行情況了。具體而言,可能有以下幾個(gè)方面的原因:
    (1)公司的組織結(jié)構(gòu)。如果公司官僚機(jī)構(gòu)太多,那么必定會(huì)影響組織決策的效率,從而影響組織的整體績(jī)效。
    (2)公司的流程制度。如果流程混亂,甚至缺失某些環(huán)節(jié),則必定影響工作的推進(jìn)和開(kāi)展,進(jìn)而導(dǎo)致績(jī)效出現(xiàn)一些問(wèn)題。
    (3)崗位職責(zé)的設(shè)定。如果企業(yè)存在崗位職責(zé)不清晰,職責(zé)目標(biāo)不明確等問(wèn)題,則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責(zé)重疊,多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象,人員也可能互相之間推諉扯皮,破壞員工之間的和睦關(guān)系。
    (4)部門(mén)之間的配合機(jī)制。
    以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績(jī)效的問(wèn)題。
    step3:實(shí)施績(jī)效的改進(jìn)。
    1.制訂合理的績(jī)效目標(biāo)。針對(duì)目標(biāo)過(guò)高問(wèn)題,對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評(píng)估,制定一個(gè)合理的目標(biāo)。
    2.建立和完善獎(jiǎng)懲機(jī)制。做到賞罰分明,促進(jìn)真正有業(yè)績(jī)的員工能得到獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)那些違反公司規(guī)定的行為進(jìn)行及時(shí)的制止和懲罰。
    3.建立人才合理流動(dòng)的機(jī)制。對(duì)于公司的人員根據(jù)其能力進(jìn)行崗位的調(diào)動(dòng),允許公司之間崗位的輪換與調(diào)動(dòng)。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。
    4.建立起公司的人才培養(yǎng)機(jī)制。定期通過(guò)分析績(jī)效差距,從績(jī)效差距中提煉培訓(xùn)需求,組織員工培訓(xùn),起到切實(shí)改善員工績(jī)效的目的。
    5.建立公司組織運(yùn)行機(jī)制。梳理崗位職責(zé),明確設(shè)崗目標(biāo)。優(yōu)化公司的流程體系,確保流程順暢,建立定期的溝通機(jī)制,確保公司內(nèi)部同事間的配合。對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,促進(jìn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
    另外,在實(shí)施績(jī)效改進(jìn)工作中,企業(yè)常常會(huì)面對(duì)如下的矛盾沖突:
    1、員工自我矛盾:?jiǎn)T工一方面希望得到真實(shí)評(píng)價(jià),另一方面又希望得到表?yè)P(yáng)。
    2、主管自我矛盾:過(guò)松無(wú)法完成改進(jìn)目的,過(guò)嚴(yán)影響關(guān)系。
    3、組織目標(biāo)矛盾:組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)沖突。
    如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考評(píng)的監(jiān)督,確???jī)效管理的公平公正;另一方面,也要做好績(jī)效管理的落地,加強(qiáng)與員工之間的溝通,確保在績(jī)效溝通中得到雙方一致的意見(jiàn),共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。