心得體會(huì)是在某個(gè)經(jīng)歷或事件后對(duì)所得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和思考的一種寫作方式?？偨Y(jié)是一個(gè)反思和概括的過程，它需要我們對(duì)所經(jīng)歷的事物進(jìn)行歸納整理，找出其中的規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)。寫一份較為完美的總結(jié)，首先我們應(yīng)該明確總結(jié)的目的和對(duì)象，然后結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分析和總結(jié)，最后進(jìn)行排版和修改。這些心得體會(huì)范文展示了不同人在不同經(jīng)歷中的獨(dú)特見解和思考。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇一
說白了，按《藍(lán)海戰(zhàn)略》的觀點(diǎn)，無論“軍事式戰(zhàn)略”也好，“企業(yè)進(jìn)化論”也好，企業(yè)都逃離不了在“紅?！敝邢嗷ジ?jìng)爭(zhēng)的客觀事實(shí)。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書要求企業(yè)不要深深陷在紅海中，而要將關(guān)注的目光投向紅海以外，不是僅僅在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上、原有市場(chǎng)的搶奪上;不要把競(jìng)爭(zhēng)作為自己的行動(dòng)標(biāo)桿，而是有另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，那就是“價(jià)值創(chuàng)新”(這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石)，借此開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間，徹底超越競(jìng)爭(zhēng)、顛覆“進(jìn)化論”、開創(chuàng)藍(lán)海。
所謂的“價(jià)值創(chuàng)新”，是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
其實(shí)，國內(nèi)很多學(xué)者和企業(yè)人士(多為前者)對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》中企業(yè)“價(jià)值創(chuàng)新”開創(chuàng)藍(lán)海的觀點(diǎn)還是抱有保留態(tài)度的，說《藍(lán)海戰(zhàn)略》是一種理想主義的夢(mèng)想，特別是超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，是一種逃避態(tài)度，和在武俠小說里到深山老林去尋覓、學(xué)習(xí)絕世武功秘笈沒有什么區(qū)別……等等。
一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子就是“安所夫矩陣”中，關(guān)于新產(chǎn)品新市場(chǎng)的一個(gè)象限就是藍(lán)海追求的“價(jià)值創(chuàng)新”，如下所示：
“安所夫”分析矩陣(用于產(chǎn)品上市策略分析，圖略)
無論分析的單位如何，我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際上都是建立在已經(jīng)發(fā)生的(過去式)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，通俗地說：就是建立在“馬后炮”的基礎(chǔ)上。書中收集的許多企業(yè)案例都已經(jīng)發(fā)生，作者無非是對(duì)這些已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)行為做“事后諸葛亮”式的分析和總結(jié)。我們至今為止，至少在書中還沒有看到一例真真實(shí)實(shí)的、實(shí)實(shí)在在的，作者或研究人員利用自己介紹的方法去幫助一家現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)建立藍(lán)海戰(zhàn)略的案例。
我們知道做研究(包括科學(xué)實(shí)驗(yàn))得出的科學(xué)結(jié)論，必須要符合兩個(gè)條件：一，收集和分析大量的樣本數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律(如書中所做，收集企業(yè)戰(zhàn)略行為的案例);二，這個(gè)被發(fā)現(xiàn)的規(guī)律可以復(fù)制，也就是說可以在實(shí)驗(yàn)室里重復(fù)做出來(在管理科學(xué)中，就是在實(shí)踐中幫助企業(yè)實(shí)施管理方法)。如果不符合這兩個(gè)條件，那么你得出的“科學(xué)結(jié)論”就是錯(cuò)誤的(或者只是一種假設(shè)，有待于證實(shí))，還有就是偽造的偽科學(xué)。
我們說“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。”作為管理科學(xué)方面的研究，針對(duì)企業(yè)以前的戰(zhàn)略行為進(jìn)行分析和研究是必須和必要的，而研究出來的成果利用到企業(yè)管理實(shí)踐眾去就更加必要了，因?yàn)檫@是檢驗(yàn)理論正確或成熟與否的關(guān)鍵一步，就象科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，你有了新發(fā)現(xiàn)，你要證明給大家看，你要復(fù)制實(shí)驗(yàn)過程，還要人家用你的方法也能在另外的實(shí)驗(yàn)室里做出來。
是什么原因?qū)е聲袥]有實(shí)踐的案例呢?或者說只有區(qū)區(qū)這兩個(gè)案例。作者自稱經(jīng)過10多年的研究，應(yīng)該有很多的案例可以展示在書中的，而且看看兩位作者的簡(jiǎn)歷，是商學(xué)院20xx年世界排行榜第一的“歐洲工商管理學(xué)院”和波士頓集團(tuán)的教授，也是一些跨國公司的董事會(huì)成員和顧問，不可能找不到試驗(yàn)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)，不可能象中國的大學(xué)畢業(yè)生一樣找不到“實(shí)習(xí)”的單位。所以，從某個(gè)角度來講，我認(rèn)為《藍(lán)海戰(zhàn)略》更接近于一本管理類的益智讀本，或者說是管理小說，當(dāng)然比《水煮三國》要專業(yè)很多。
但不可否認(rèn)的是，本書還有有很多閃光點(diǎn)的，如前面講到的把分析單位鎖定在“戰(zhàn)略行動(dòng)”上面、把關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的目光聚集到客戶的需求上來、同時(shí)追求差異化和低成本以達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新等等，很有新意，在此不一一例舉了，這些都是很好的創(chuàng)意，所以更適合我們廣告人看，或者咨詢公司的人看，而不是理論研究者和企業(yè)經(jīng)營者。因此《藍(lán)海戰(zhàn)略》應(yīng)該改個(gè)名，不妨改作《藍(lán)海創(chuàng)意》，更貼切一些。
三.差之毫厘(產(chǎn)品創(chuàng)新與附加價(jià)值)
談到創(chuàng)意，廣告人最喜歡談創(chuàng)意。我們看《藍(lán)海戰(zhàn)略》的第三章節(jié)“重建市場(chǎng)邊界”，里面有很多“創(chuàng)意”，比如：“路徑三：跨越買方鏈”，講的是產(chǎn)品的購買者、使用者和施加影響者的不同，比如制藥行業(yè)一般都把注意力集中在施加影響者即醫(yī)生身上。如果推翻目標(biāo)消費(fèi)群體的傳統(tǒng)概念，我們就可以發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！保簩徱暡煌馁徺I群體，可以產(chǎn)生新的思維，找到以往被忽視的新的目標(biāo)客戶群。
里面講到一家丹麥胰島素制造商“novo nordisk”的例子，糖尿病患者利用他們生產(chǎn)的胰島素，來控制血液中的糖份含量。他們將注意力從醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者，即病患者身上，發(fā)現(xiàn)原來患者注射胰島素很麻煩，于是推出了一系列產(chǎn)品：外表看起來像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，帶有劑量控制系統(tǒng)，一管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬(展示novo rapid 3胰島素筆。
書中介紹novo nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，而且成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿?，從此，它的鋼筆式注射系統(tǒng)橫掃全球胰島素市場(chǎng)。
其實(shí)這是一種產(chǎn)品的衍生功能，或者稱為具有“附加價(jià)值”(價(jià)值創(chuàng)新)，它不但生產(chǎn)胰島素，還生產(chǎn)“容器”或者叫“注射器”。它創(chuàng)造了新的價(jià)值，但是它找到了新的目標(biāo)客戶群了嗎?沒有，還是醫(yī)生在采購，患者在使用。為什么?這需要從西方國家的醫(yī)療保險(xiǎn)體制談起……，患者在醫(yī)院接受治療是不需要自己掏腰包的，醫(yī)院對(duì)藥品的采購?fù)耆约鹤鲋?，醫(yī)院的帳單也從不跟患者見面，而是直接寄給患者的保險(xiǎn)公司，由保險(xiǎn)公司付帳。因此，患者還是被動(dòng)地接受產(chǎn)品，即使它是經(jīng)過改良的，帶來了很多方便，賦予了附加價(jià)值。這個(gè)案例中，我們也發(fā)現(xiàn)其實(shí)產(chǎn)品創(chuàng)新同時(shí)也方便了醫(yī)務(wù)人員，因?yàn)椴恍枰麄內(nèi)突颊哌M(jìn)行每天好幾次的注射，患者自己完全可以在家里完成。
類似的例子還有日本的“快美發(fā)屋”開創(chuàng)藍(lán)海的例子，其實(shí)也是服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，本人是用有長短刻度調(diào)節(jié)的電動(dòng)剃頭刀自己剃的，自己為自己剪頭發(fā)的機(jī)器，當(dāng)然也是產(chǎn)品創(chuàng)新了，說穿了很簡(jiǎn)單——就是在普通的電動(dòng)刀上加上了刻度調(diào)節(jié)器。按藍(lán)海的說法就是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)了新的客戶群，我認(rèn)為應(yīng)該是細(xì)分化了客戶群，與一般的理發(fā)客戶里分化出來的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。
還有就是瑞士的“斯沃淇”集團(tuán)，把一個(gè)功能導(dǎo)向型的低價(jià)表市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)情感導(dǎo)向型的時(shí)尚行業(yè)，請(qǐng)看我收集的一些斯沃淇的廣告(其他品牌是功能導(dǎo)向的，它是情感導(dǎo)向的)
今天我們這堂課(應(yīng)該是我的應(yīng)聘演講)，我們從戰(zhàn)略的定義談到診斷的分析單位，接著是競(jìng)爭(zhēng)和超越競(jìng)爭(zhēng)，然后談到企業(yè)“進(jìn)化論”，開創(chuàng)了理想的彼岸——“藍(lán)?！?，最后我們還講到了創(chuàng)意——產(chǎn)品的創(chuàng)新和附加價(jià)值，內(nèi)容看上去似乎很多，其實(shí)對(duì)于《藍(lán)海戰(zhàn)略》，我看到的和體會(huì)到的東西還是很少，還有很多的資訊需要去學(xué)習(xí)、吸收和理解。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇二
想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實(shí)如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個(gè)中國人會(huì)有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場(chǎng)好象很奇怪，一個(gè)創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會(huì)被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個(gè)人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見解和創(chuàng)新），但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。 你可能會(huì)想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個(gè)方向：從和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——?jiǎng)e總盯著現(xiàn)有市場(chǎng)爭(zhēng)的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動(dòng)作：
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)；
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費(fèi)勁的，就請(qǐng)同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛?。 @種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤?。?BR> 以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn)，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開辟藍(lán)海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇三
在公司培訓(xùn)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)推薦我們讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書。作為一個(gè)從事終端技術(shù)研究的軟件工程師，我關(guān)注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域，作者引用了大量的事實(shí)和案例，闡述了“紅?！焙汀八{(lán)?！钡膬?nèi)在聯(lián)系，探求著“藍(lán)?！遍_創(chuàng)之路。作為一個(gè)技術(shù)研究人員，做技術(shù)是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍(lán)?！薄Ｋ哉f《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對(duì)創(chuàng)新這個(gè)詞，有了更深的理解。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
“時(shí)移則事易，因?yàn)橹畟洹??？蛻舻男枨箅S著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品。跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！报C已知市場(chǎng)空間–的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)海”–新的市場(chǎng)空間。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇四
利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是想盡辦法對(duì)抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場(chǎng)空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場(chǎng)，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場(chǎng)真的接受，即使市場(chǎng)很廣闊，但對(duì)手的同類產(chǎn)品馬上就會(huì)出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調(diào)市場(chǎng)是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海，從而拓寬市場(chǎng)。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間，這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場(chǎng)的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外，獨(dú)辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開一條血路，開辟一個(gè)嶄新，至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場(chǎng)，從而擺脫"紅海"的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)"藍(lán)海"新市場(chǎng)空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。
通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇五
藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會(huì)覺得很形象：藍(lán)海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的紅海，其實(shí)質(zhì)是新穎的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。
在現(xiàn)實(shí)中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個(gè)成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動(dòng)。很多企業(yè)認(rèn)為市場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是軍事競(jìng)爭(zhēng)，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場(chǎng)中，為了爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)份額和共同的客戶群，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最后都會(huì)停留在價(jià)格戰(zhàn)上，導(dǎo)致各自的利潤空間不斷縮小。但實(shí)際上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)的地方在于：戰(zhàn)爭(zhēng)是爭(zhēng)奪有限而既定的陣地，而市場(chǎng)空間永遠(yuǎn)都不是有限的，隨著時(shí)間和科技的發(fā)展，市場(chǎng)空間也是持續(xù)擴(kuò)張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造新的藍(lán)海市場(chǎng)空間。作者通過對(duì)108家新開辦企業(yè)（當(dāng)時(shí)）的實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍(lán)海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場(chǎng)，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競(jìng)爭(zhēng)相比，藍(lán)海企業(yè)的收益率更高。因此，實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)而言有著非常重要的意義。
藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新的立足點(diǎn)：尋找差異化與低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個(gè)看似飽和的行業(yè)開辟一個(gè)無人爭(zhēng)搶的藍(lán)海市場(chǎng)空間，首先要明確在這一個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和投資所注重的各項(xiàng)因素有哪些，畫出一個(gè)戰(zhàn)略布局圖，標(biāo)出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在相同元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，其實(shí)還是在既定的市場(chǎng)空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進(jìn)行市場(chǎng)研究也不能通向藍(lán)海之路，因?yàn)橄M(fèi)者想要多點(diǎn)的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場(chǎng)，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。
為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值曲線，有四個(gè)問題對(duì)挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動(dòng)作框架：
3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)；
4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)對(duì)這四個(gè)問題的回答，創(chuàng)造出新的價(jià)值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。
而一個(gè)良好的戰(zhàn)略需要具備三個(gè)方面的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽馬戲團(tuán)：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場(chǎng)演出的全新娛樂方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場(chǎng)地，而且還對(duì)帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計(jì)，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán)昔日的輝煌；太陽馬戲團(tuán)也保留了雜技和其他驚險(xiǎn)節(jié)目，但表演時(shí)間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時(shí)還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運(yùn)服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價(jià)對(duì)大眾也具有吸引力。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇六
快速翻閱了一下《藍(lán)海戰(zhàn)略》，知道它的內(nèi)容梗概，現(xiàn)說說我對(duì)它的初淺認(rèn)識(shí)及其對(duì)我工作的指導(dǎo)意義。
何謂“藍(lán)海”？它是相對(duì)于“紅海”——已知的市場(chǎng)空間而創(chuàng)建的新的市場(chǎng)空間?！彼{(lán)海戰(zhàn)略”本書簡(jiǎn)為三個(gè)步驟：開創(chuàng)藍(lán)海——制定藍(lán)海戰(zhàn)略—執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。
本書點(diǎn)明，沒有永恒朝陽的產(chǎn)業(yè)，也沒有永恒卓越的企業(yè)，企業(yè)保持卓越有多久？取決于它的創(chuàng)新能力，取決于它不斷開創(chuàng)藍(lán)海。因?yàn)樵诩t海，隨著時(shí)間的推移和社會(huì)的變遷，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)日益激烈，企業(yè)發(fā)展空間必定越來越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍(lán)?！薄髽I(yè)的卓越之路。
開創(chuàng)藍(lán)海，就是企業(yè)通過對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)的深入認(rèn)識(shí)和分析，跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界以及篩選與重新排序不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素，增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，塑造一個(gè)新的市場(chǎng)——藍(lán)海。為便于開創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)且易行，本書提供幾個(gè)分析工具和框架：戰(zhàn)略布局圖、四部動(dòng)作框架、“剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格、價(jià)值曲線、良好戰(zhàn)略特點(diǎn)。
制定藍(lán)海戰(zhàn)略，本書給出四項(xiàng)原則：重建市場(chǎng)邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序。為了開創(chuàng)藍(lán)海，首先是重建市場(chǎng)邊界，本書給出六種途徑。根據(jù)各種途徑闖意開創(chuàng)藍(lán)海，需要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略規(guī)劃過程，本書明確需要繪制出戰(zhàn)略布局圖，盡量使戰(zhàn)略視覺化（清晰），遵循“注重全局非數(shù)字”原則。之后是拓展藍(lán)海的空間，追求更大范圍的顧客群。為使企業(yè)的藍(lán)海創(chuàng)意切實(shí)可行，本書又引出“遵循合理戰(zhàn)略順序”原則，合理的戰(zhàn)略順序：效用測(cè)試—戰(zhàn)略定價(jià)—目標(biāo)成本控制—接受。
執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，藍(lán)海戰(zhàn)略已制定出，下面就是去執(zhí)行它，如何執(zhí)行？本書給出兩條原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。找出關(guān)鍵組織、關(guān)鍵人員、關(guān)鍵問題，克服處理，建立一個(gè)公平、信任、戰(zhàn)略旨意通暢的制度，保證戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行。
以上就是我對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》的膚淺認(rèn)識(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略本質(zhì)上就是創(chuàng)新，一個(gè)市場(chǎng)的開創(chuàng)。本書對(duì)我工作的最大指導(dǎo)也是“創(chuàng)新”，不應(yīng)固步自封、僅遵循常識(shí)，可以大膽創(chuàng)新，工作成效雖然不會(huì)取得一片“藍(lán)?！?，但也會(huì)提高很多，當(dāng)然自己先得盡快熟悉自己的工作業(yè)務(wù)。
如果有興趣的朋友或看過這本書的朋友可以一起來加以評(píng)論！相互探討學(xué)習(xí)！謝謝支持！
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇七
《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴(yán)格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{(lán)海中的因素量化的評(píng)估，使得藍(lán)海的創(chuàng)建變成非常可行的一件事。下面是本站小編為大家收集整理的藍(lán)海戰(zhàn)略學(xué)習(xí)心得，歡迎大家閱讀。
說白了，按《藍(lán)海戰(zhàn)略》的觀點(diǎn)，無論“軍事式戰(zhàn)略”也好，“企業(yè)進(jìn)化論”也好，企業(yè)都逃離不了在“紅?！敝邢嗷ジ?jìng)爭(zhēng)的客觀事實(shí)。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書要求企業(yè)不要深深陷在紅海中，而要將關(guān)注的目光投向紅海以外，不是僅僅在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上、原有市場(chǎng)的搶奪上;不要把競(jìng)爭(zhēng)作為自己的行動(dòng)標(biāo)桿，而是有另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，那就是“價(jià)值創(chuàng)新”(這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石)，借此開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間，徹底超越競(jìng)爭(zhēng)、顛覆“進(jìn)化論”、開創(chuàng)藍(lán)海。
所謂的“價(jià)值創(chuàng)新”，是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
其實(shí)，國內(nèi)很多學(xué)者和企業(yè)人士(多為前者)對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》中企業(yè)“價(jià)值創(chuàng)新”開創(chuàng)藍(lán)海的觀點(diǎn)還是抱有保留態(tài)度的，說《藍(lán)海戰(zhàn)略》是一種理想主義的夢(mèng)想，特別是超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，是一種逃避態(tài)度，和在武俠小說里到深山老林去尋覓、學(xué)習(xí)絕世武功秘笈沒有什么區(qū)別……等等。
一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子就是“安所夫矩陣”中，關(guān)于新產(chǎn)品新市場(chǎng)的一個(gè)象限就是藍(lán)海追求的“價(jià)值創(chuàng)新”，如下所示：
“安所夫”分析矩陣(用于產(chǎn)品上市策略分析，圖略)
無論分析的單位如何，我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際上都是建立在已經(jīng)發(fā)生的(過去式)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，通俗地說：就是建立在“馬后炮”的基礎(chǔ)上。書中收集的許多企業(yè)案例都已經(jīng)發(fā)生，作者無非是對(duì)這些已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)行為做“事后諸葛亮”式的分析和總結(jié)。我們至今為止，至少在書中還沒有看到一例真真實(shí)實(shí)的、實(shí)實(shí)在在的，作者或研究人員利用自己介紹的方法去幫助一家現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)建立藍(lán)海戰(zhàn)略的案例。
我們知道做研究(包括科學(xué)實(shí)驗(yàn))得出的科學(xué)結(jié)論，必須要符合兩個(gè)條件：一，收集和分析大量的樣本數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律(如書中所做，收集企業(yè)戰(zhàn)略行為的案例);二，這個(gè)被發(fā)現(xiàn)的規(guī)律可以復(fù)制，也就是說可以在實(shí)驗(yàn)室里重復(fù)做出來(在管理科學(xué)中，就是在實(shí)踐中幫助企業(yè)實(shí)施管理方法)。如果不符合這兩個(gè)條件，那么你得出的“科學(xué)結(jié)論”就是錯(cuò)誤的(或者只是一種假設(shè)，有待于證實(shí))，還有就是偽造的偽科學(xué)。
我們說“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！弊鳛楣芾砜茖W(xué)方面的研究，針對(duì)企業(yè)以前的戰(zhàn)略行為進(jìn)行分析和研究是必須和必要的，而研究出來的成果利用到企業(yè)管理實(shí)踐眾去就更加必要了，因?yàn)檫@是檢驗(yàn)理論正確或成熟與否的關(guān)鍵一步，就象科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，你有了新發(fā)現(xiàn)，你要證明給大家看，你要復(fù)制實(shí)驗(yàn)過程，還要人家用你的方法也能在另外的實(shí)驗(yàn)室里做出來。
是什么原因?qū)е聲袥]有實(shí)踐的案例呢?或者說只有區(qū)區(qū)這兩個(gè)案例。作者自稱經(jīng)過10多年的研究，應(yīng)該有很多的案例可以展示在書中的，而且看看兩位作者的
簡(jiǎn)歷
，是商學(xué)院20xx年世界排行榜第一的“歐洲工商管理學(xué)院”和波士頓集團(tuán)的教授，也是一些跨國公司的董事會(huì)成員和顧問，不可能找不到試驗(yàn)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)，不可能象中國的大學(xué)畢業(yè)生一樣找不到“實(shí)習(xí)”的單位。所以，從某個(gè)角度來講，我認(rèn)為《藍(lán)海戰(zhàn)略》更接近于一本管理類的益智讀本，或者說是管理小說，當(dāng)然比《水煮三國》要專業(yè)很多。
但不可否認(rèn)的是，本書還有有很多閃光點(diǎn)的，如前面講到的把分析單位鎖定在“戰(zhàn)略行動(dòng)”上面、把關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的目光聚集到客戶的需求上來、同時(shí)追求差異化和低成本以達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新等等，很有新意，在此不一一例舉了，這些都是很好的創(chuàng)意，所以更適合我們廣告人看，或者咨詢公司的人看，而不是理論研究者和企業(yè)經(jīng)營者。因此《藍(lán)海戰(zhàn)略》應(yīng)該改個(gè)名，不妨改作《藍(lán)海創(chuàng)意》，更貼切一些。
三.差之毫厘(產(chǎn)品創(chuàng)新與附加價(jià)值)
談到創(chuàng)意，廣告人最喜歡談創(chuàng)意。我們看《藍(lán)海戰(zhàn)略》的第三章節(jié)“重建市場(chǎng)邊界”，里面有很多“創(chuàng)意”，比如：“路徑三：跨越買方鏈”，講的是產(chǎn)品的購買者、使用者和施加影響者的不同，比如制藥行業(yè)一般都把注意力集中在施加影響者即醫(yī)生身上。如果推翻目標(biāo)消費(fèi)群體的傳統(tǒng)概念，我們就可以發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！保簩徱暡煌馁徺I群體，可以產(chǎn)生新的思維，找到以往被忽視的新的目標(biāo)客戶群。
里面講到一家丹麥胰島素制造商“novo nordisk”的例子，糖尿病患者利用他們生產(chǎn)的胰島素，來控制血液中的糖份含量。他們將注意力從醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者，即病患者身上，發(fā)現(xiàn)原來患者注射胰島素很麻煩，于是推出了一系列產(chǎn)品：外表看起來像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，帶有劑量控制系統(tǒng)，一管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬(展示novo rapid 3胰島素筆。
書中介紹novo nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，而且成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿?，從此，它的鋼筆式注射系統(tǒng)橫掃全球胰島素市場(chǎng)。
其實(shí)這是一種產(chǎn)品的衍生功能，或者稱為具有“附加價(jià)值”(價(jià)值創(chuàng)新)，它不但生產(chǎn)胰島素，還生產(chǎn)“容器”或者叫“注射器”。它創(chuàng)造了新的價(jià)值，但是它找到了新的目標(biāo)客戶群了嗎?沒有，還是醫(yī)生在采購，患者在使用。為什么?這需要從西方國家的醫(yī)療保險(xiǎn)體制談起……，患者在醫(yī)院接受治療是不需要自己掏腰包的，醫(yī)院對(duì)藥品的采購?fù)耆约鹤鲋?，醫(yī)院的帳單也從不跟患者見面，而是直接寄給患者的保險(xiǎn)公司，由保險(xiǎn)公司付帳。因此，患者還是被動(dòng)地接受產(chǎn)品，即使它是經(jīng)過改良的，帶來了很多方便，賦予了附加價(jià)值。這個(gè)案例中，我們也發(fā)現(xiàn)其實(shí)產(chǎn)品創(chuàng)新同時(shí)也方便了醫(yī)務(wù)人員，因?yàn)椴恍枰麄內(nèi)突颊哌M(jìn)行每天好幾次的注射，患者自己完全可以在家里完成。
類似的例子還有日本的“快美發(fā)屋”開創(chuàng)藍(lán)海的例子，其實(shí)也是服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，本人是用有長短刻度調(diào)節(jié)的電動(dòng)剃頭刀自己剃的，自己為自己剪頭發(fā)的機(jī)器，當(dāng)然也是產(chǎn)品創(chuàng)新了，說穿了很簡(jiǎn)單——就是在普通的電動(dòng)刀上加上了刻度調(diào)節(jié)器。按藍(lán)海的說法就是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)了新的客戶群，我認(rèn)為應(yīng)該是細(xì)分化了客戶群，與一般的理發(fā)客戶里分化出來的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。
還有就是瑞士的“斯沃淇”集團(tuán)，把一個(gè)功能導(dǎo)向型的低價(jià)表市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)情感導(dǎo)向型的時(shí)尚行業(yè)，請(qǐng)看我收集的一些斯沃淇的廣告(其他品牌是功能導(dǎo)向的，它是情感導(dǎo)向的)
今天我們這堂課(應(yīng)該是我的應(yīng)聘演講)，我們從戰(zhàn)略的定義談到診斷的分析單位，接著是競(jìng)爭(zhēng)和超越競(jìng)爭(zhēng)，然后談到企業(yè)“進(jìn)化論”，開創(chuàng)了理想的彼岸——“藍(lán)海”，最后我們還講到了創(chuàng)意——產(chǎn)品的創(chuàng)新和附加價(jià)值，內(nèi)容看上去似乎很多，其實(shí)對(duì)于《藍(lán)海戰(zhàn)略》，我看到的和體會(huì)到的東西還是很少，還有很多的資訊需要去學(xué)習(xí)、吸收和理解。
上月，公司組織學(xué)習(xí)了《開創(chuàng)藍(lán)海——中國企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新與實(shí)戰(zhàn)策略》，使我深受啟發(fā)，打破了我對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的傳統(tǒng)思維——即紅海意識(shí)。學(xué)習(xí)過程中教授精辟的解析了藍(lán)海戰(zhàn)略真諦，開拓藍(lán)海商機(jī)。系統(tǒng)解讀藍(lán)海，找到藍(lán)海和實(shí)踐藍(lán)海，為打造自己企業(yè)新天地打開了思路，對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略有了初步認(rèn)識(shí)。
藍(lán)海和紅海，對(duì)于本人來說是一個(gè)很陌生的名詞，通過學(xué)習(xí)已了解什么是紅海：1.企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中在同等價(jià)格產(chǎn)品，在一定市場(chǎng)里進(jìn)行你死我活的競(jìng)爭(zhēng);2.千方百計(jì)打敗對(duì)手。
藍(lán)海戰(zhàn)略首先是價(jià)值創(chuàng)新，什么是價(jià)值創(chuàng)新呢?藍(lán)海是在同等產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上引申顧客需求，即市場(chǎng)發(fā)展鏈，從而鞏固發(fā)展客戶，提高效益。二是以顧客為中心，善于發(fā)現(xiàn)顧客需求，采用多種形式與顧客合作，效率整合和支持顧客、伙伴實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。三是走創(chuàng)新之路，產(chǎn)品差異化，就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比產(chǎn)品管理的精度，讓價(jià)格，質(zhì)量，服務(wù)，成本更超前，更具優(yōu)勢(shì)，做到人無我有，人有我精，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。四是強(qiáng)力打造企業(yè)文化，品牌文化，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，品牌為王，達(dá)到贏得市場(chǎng)。
找到藍(lán)海
我們企業(yè)藍(lán)海在哪里，應(yīng)該首先在人，公司現(xiàn)階段正在廣泛宣傳和組織全員開展“你為誰工作”的讀書活動(dòng)，這無疑是找到藍(lán)海邁出關(guān)鍵的一步，只有解決好全員工作目的、意義和方向，讓每位員工都明確為什么要工作，為誰在工作以及工作與自己和企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)的各項(xiàng)管理和戰(zhàn)略才能有效推進(jìn)，呈現(xiàn)出無限生機(jī)。
其次強(qiáng)力打造品牌戰(zhàn)略，科技是第一生產(chǎn)力，在市場(chǎng)嚴(yán)重產(chǎn)大于銷，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，產(chǎn)品差異化不能停留在口頭上，要落實(shí)在行動(dòng)上，要調(diào)動(dòng)一切積極因素，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，作好應(yīng)對(duì)國際競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)備。
再次，強(qiáng)力推進(jìn)低成本戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格考核目標(biāo)制度，技改，投入要有長遠(yuǎn)眼光，低成本建立在穩(wěn)定生產(chǎn)，長效運(yùn)行的基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)，切實(shí)推進(jìn)。
四是顧客觀念，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和生存，離不開市場(chǎng)，顧客這是一個(gè)人人皆知的道路，而直接接觸顧客的人卻很有限，如何來把“顧客”服務(wù)好，我想把他的概念拓展一下，因?yàn)槠髽I(yè)是靠方方面面緊密配合、協(xié)調(diào)、組織才能有好的結(jié)果，上道工序和下道工序配合，指標(biāo)消耗量化，相互協(xié)作精神體現(xiàn)，都應(yīng)認(rèn)識(shí)為“顧客關(guān)系”，把相互協(xié)作，優(yōu)化服務(wù)看作是一種市場(chǎng)行為，是在服務(wù)顧客的觀念。
總之，作為一名中層管理者，在認(rèn)真做好本單位各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，積極思考，探索新的管理理念，工作方法和創(chuàng)新思維。一切圍繞公司中心工作組織好，安排好，實(shí)施好，忠誠企業(yè)，把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。
所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。
創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時(shí)候，你就看到個(gè)體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷嘗試，錯(cuò)誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗(yàn)的組織，把部分組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。這就是雄彼得的體系。
當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時(shí)，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險(xiǎn)。
所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索;
而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。
中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。
如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要?jiǎng)?chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。
什么是紅海什么是藍(lán)海?
紅海戰(zhàn)略在已有的市場(chǎng)空間中競(jìng)爭(zhēng)，而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間。
總而言之，紅海戰(zhàn)略或者是在價(jià)格中或者在生產(chǎn)中競(jìng)爭(zhēng)，他們是生產(chǎn)力競(jìng)爭(zhēng)。
藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，通過價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。
到底什么是戰(zhàn)略?很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢?
價(jià)值創(chuàng)新有三個(gè)部分組成，一個(gè)是包括價(jià)值的建議，一個(gè)是利潤上的建議，一個(gè)是人事上的定位。在價(jià)值上指的是效用減去價(jià)格，而在利潤上是價(jià)格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個(gè)社區(qū)。
產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場(chǎng)中取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)最終是要獲利，這一點(diǎn)如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時(shí)間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個(gè)部分都提供令人信服的價(jià)值，為市場(chǎng)和股東等各方提供令人信服的價(jià)值。
如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價(jià)值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點(diǎn)內(nèi)容的綜合。作為一個(gè)國家的領(lǐng)導(dǎo)，這一點(diǎn)久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價(jià)格，達(dá)到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢?對(duì)于個(gè)人來說，也可以用四點(diǎn)來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢?你的價(jià)格是多少，你的工資是多少?你的生活成本是多少?你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢?這種思維方式可以運(yùn)用到各個(gè)層次各個(gè)人。
這一套理論體系放之四海而皆準(zhǔn)。
藍(lán)海戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)上的效果：
為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍(lán)海可以帶來大量的利潤和收入，一遍還進(jìn)行大量的紅海開拓?是因?yàn)槿藗冊(cè)诩t海里知道如何投資，可以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析，在質(zhì)量上和價(jià)格上比超對(duì)手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運(yùn)營非常容易。
但在藍(lán)海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因?yàn)榇蠹叶家獎(jiǎng)?chuàng)建，都要從點(diǎn)滴中摸索經(jīng)驗(yàn)，沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍(lán)海，所以開創(chuàng)藍(lán)海是非常痛苦的一件事情。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴(yán)格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{(lán)海中的因素量化的評(píng)估，使得藍(lán)海的創(chuàng)建變成非?？尚械囊患?。
藍(lán)海的創(chuàng)建有無可以遵循的范式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最后沒有一個(gè)方程式計(jì)算的話，這個(gè)理論就是沒有太大的用處，包括質(zhì)量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應(yīng)的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。
我們研究的資料涉及到了150個(gè)藍(lán)海的創(chuàng)建，跨越了多于30個(gè)的產(chǎn)業(yè)，而時(shí)間上跨度有1xx年的時(shí)間，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為藍(lán)海的創(chuàng)建與1xx年前沒有太大的不同，因?yàn)樗麄兌加幸粋€(gè)范式，我們研究了跨越1xx年的藍(lán)海案例，在這些藍(lán)海創(chuàng)建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進(jìn)行比較，跨越產(chǎn)業(yè)的比較，跨越時(shí)間的比較，我們想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創(chuàng)造藍(lán)海，這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)，電腦業(yè)，航空業(yè)，零售業(yè)，家庭建筑業(yè)，汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇八
這是一本歷時(shí)多年的經(jīng)管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等眾多重量級(jí)人物的認(rèn)可與贊譽(yù)。這是一本與眾不同的書，看后會(huì)使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰(zhàn)略新穎獨(dú)特，而且切時(shí)可行的書，可以為企業(yè)贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達(dá)100多年，涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，總結(jié)出這些優(yōu)秀企業(yè)均有一個(gè)共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經(jīng)營企業(yè)，從而在自身取得成績的同時(shí)，還使得與之相關(guān)的買方、社會(huì)均能從這種創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業(yè)。
而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的一份子，是在紅海的基礎(chǔ)上衍生出來的超越原有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，開創(chuàng)出的新的經(jīng)營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當(dāng)今企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略之一就是走上市之路，企業(yè)如果有條件的話盡量讓自己成為一家公眾企業(yè)，可以更規(guī)范的經(jīng)營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競(jìng)爭(zhēng)，贏得更多的先機(jī)與商機(jī)。
下面我就根據(jù)無錫市市屬國有上市公司的一些情況對(duì)這些企業(yè)在上市這樣的藍(lán)海戰(zhàn)略中得益之處作一些回顧與探討。
無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉(xiāng)之稱，工商業(yè)一直較發(fā)達(dá)，春秋時(shí)期的范蠡號(hào)稱商業(yè)鼻祖，功成名就后就是退隱于無錫，民國時(shí)期，無錫又有小上海之稱，涌現(xiàn)出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業(yè)資本家，改革開放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)又如雨后春筍般涌起，所以無錫是一個(gè)有商業(yè)基因的城市，一度成為外資、民資、國資三分天下的商業(yè)格局。這與當(dāng)時(shí)盛行的.溫州模式與蘇州模式一起成為學(xué)者們研究的課題。而大多數(shù)學(xué)者是更認(rèn)可無錫這種三分天下的均衡模式的。
在20xx年左右的上一輪國企改革過程中，無錫國有企業(yè)成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實(shí)業(yè)、華光股份等企業(yè)，二十年過去了，這些國有上市企業(yè)雖然也經(jīng)歷了股權(quán)的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險(xiǎn)為夷，依然存在，而同期的許多相同規(guī)模相似行業(yè)的非上市國有企業(yè)則是命運(yùn)多舛，在上一輪臺(tái)改革改制過程中或成為改制企業(yè)，或破產(chǎn)滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費(fèi)需求旺盛，家電行業(yè)異?；鸨H，無錫出現(xiàn)過小天鵝洗衣機(jī)，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時(shí)的家電企業(yè)，當(dāng)時(shí)還有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍(lán)海的時(shí)候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競(jìng)爭(zhēng)中，均以破產(chǎn)而告終。大廈股份是位于無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場(chǎng)，當(dāng)時(shí)四個(gè)角落里分別有四座商場(chǎng)，均是無錫最有實(shí)力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍(lán)海戰(zhàn)略，之后又引進(jìn)了均瑤集團(tuán)，這些年一直穩(wěn)健經(jīng)營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領(lǐng)的青睞，錯(cuò)位經(jīng)營比較成功，而太平洋百貨因?yàn)闆]有特色，所以沒有維持多久就關(guān)閉了，而新世界百貨又因?yàn)槔砟钐?，用一線城市的高端定位到二線城市的無錫來經(jīng)營，最后也是難以維繼，關(guān)門大吉。慶豐股份脫胎于無錫二棉，曾經(jīng)是全國學(xué)習(xí)的榜樣，后來因?yàn)榇笠?guī)模擴(kuò)張，資金鏈差點(diǎn)斷裂，但是因?yàn)樯鲜泄镜慕鹱终信破鹚阑厣?，用一個(gè)非常合理的價(jià)格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團(tuán)公司。
之所以舉以上例子，也是想和現(xiàn)在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產(chǎn)資本化相聯(lián)系，國有資本或是國有企業(yè)若是想發(fā)展?fàn)畲?，又要有相?dāng)?shù)目癸L(fēng)險(xiǎn)能力的話，就必須走資本運(yùn)作之路，或者說是上市之路。隨著新股的密集發(fā)行，特別是政策上對(duì)國有企業(yè)的相對(duì)傾斜，在這一輪國企改革中國有企業(yè)要抓住機(jī)遇。而太極實(shí)業(yè)無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使公司的經(jīng)營發(fā)生了質(zhì)變，從傳統(tǒng)的紡織行業(yè)一躍成為太陽能行業(yè)。而十一科技在太陽能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)地位無人能撼，這一華麗轉(zhuǎn)身也是藍(lán)海的一種運(yùn)用。華光股份也是無錫國資現(xiàn)存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負(fù)重望，對(duì)華光股份所在的國聯(lián)環(huán)保集團(tuán)進(jìn)行重組，將集團(tuán)的其他優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，并率先實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性，這又是藍(lán)海的典型。國聯(lián)證券也在積極從香港回歸國內(nèi)上市進(jìn)行中。威孚高科保持著穩(wěn)健的增長。這四家上市公司的營收和利潤占到整個(gè)無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍(lán)海之路上才使得這些優(yōu)秀的企業(yè)保持優(yōu)勢(shì)，甩脫競(jìng)爭(zhēng)，不斷進(jìn)行擴(kuò)展，加長，拓寬，深化，讓藍(lán)海提升價(jià)值的基因深植企業(yè)文化，使企業(yè)立于不敗之地。
其實(shí)人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競(jìng)爭(zhēng)中，只是為了房子，車子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競(jìng)爭(zhēng)中，如果競(jìng)爭(zhēng)失敗還會(huì)覺得人生慘淡而無價(jià)值。只有另辟蹊徑，重點(diǎn)突出，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，建立自己幸福的規(guī)則才是人生的藍(lán)海，讓自己在動(dòng)態(tài)與可持續(xù)中得到長久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇九
今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。
我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠(yuǎn)”號(hào)戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號(hào)同歸于盡，他認(rèn)為“吉野號(hào)”是在前面戰(zhàn)爭(zhēng)中偷襲中國運(yùn)兵船的罪魁禍?zhǔn)祝瑢?duì)中國人民犯下滔天大罪，我不能不了這口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號(hào)撞沉?！爸逻h(yuǎn)”號(hào)沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠(yuǎn)”號(hào)?！爸逻h(yuǎn)”號(hào)被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機(jī)會(huì)，但他英勇就義。
到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十
雖然我并不是管理專業(yè)的學(xué)生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在混日子的人所準(zhǔn)備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會(huì)共贏的企業(yè)，請(qǐng)讀下去?！睂?duì)于一個(gè)門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。
現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場(chǎng)空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場(chǎng)”這一信念驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的價(jià)格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出的藍(lán)海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的唯一辦法就是打消競(jìng)爭(zhēng)的念頭。
從書中我們可以了解到這樣的概念，假設(shè)市場(chǎng)空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，這是一個(gè)已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場(chǎng)空間。那么藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有紅海的激烈競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍(lán)海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要?jiǎng)?chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀兙涂梢杂幸粋€(gè)品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于創(chuàng)造一個(gè)世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個(gè)世界性的品牌，那么整個(gè)心理就會(huì)發(fā)生改變，人們都會(huì)注意到中國，并且承認(rèn)中國在品牌方面的力量。
藍(lán)海戰(zhàn)略相對(duì)于紅海而提出。與競(jìng)爭(zhēng)慘烈市場(chǎng)空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。書中鼓勵(lì)我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場(chǎng)供給的一方移至需求的一方，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破，實(shí)現(xiàn)買方和賣方的共贏。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅海”中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
此外，一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價(jià)值創(chuàng)新”這一概念，價(jià)值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)先行，他強(qiáng)調(diào)要把創(chuàng)新根植于價(jià)值之中。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機(jī)遇競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價(jià)值享受，同時(shí)剔除不必要的因素，從而降低成本。
“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍(lán)?！薄ｋ娖鞒?jí)市場(chǎng)里的貨架上擺放著十幾種品牌產(chǎn)品，消費(fèi)者常常會(huì)在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋？我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費(fèi)者從多留在自己的展臺(tái)前幾分鐘開始，到對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購買產(chǎn)品。對(duì)企業(yè)來說，只有審時(shí)度勢(shì)，不斷認(rèn)識(shí)快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。
書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
但是，以價(jià)值創(chuàng)新為核心概念的“藍(lán)海戰(zhàn)略”并非適合于所有的企業(yè)，企業(yè)須先分析其具體情況在做出選擇?！八{(lán)海戰(zhàn)略”強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)新，但創(chuàng)新本身的風(fēng)險(xiǎn)并不比創(chuàng)新小。在商業(yè)實(shí)踐中，真正具有前瞻性戰(zhàn)略思維的的人很少見。大多是因?yàn)樗枷氤岸寗e人不易接受，也就無法實(shí)行。
當(dāng)然取得成功的例子在社會(huì)上也是多見的。以netjets為例,該公司通過分析商業(yè)航空公司和私人飛機(jī)各自的優(yōu)劣,取其精華,去其糟粕,推出股權(quán)式出租飛機(jī)的全新產(chǎn)品.該種飛機(jī)的使用權(quán)分成8份,飛機(jī)的使用時(shí)間也分成8份,每一份股權(quán)對(duì)應(yīng)著一份使用時(shí)間,這樣,購買股份的商務(wù)人員既可免去買下整架的固定成本,維修飛機(jī)的固定成本,又可避免訂票,候車室等候等麻煩,同時(shí)還有享受直飛帶來的便捷.嚴(yán)格來說,netjets既不是標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)航空公司,也不是典型的私人飛機(jī)出租公司,它以全新的產(chǎn)品從這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引顧客,開發(fā)了自己的藍(lán)海,獲得了巨大的成功.要超越現(xiàn)有需求,就要把非顧客放在顧客前面,把共同點(diǎn)放在差異點(diǎn)前面,把合并細(xì)分市場(chǎng)放在追求多層次細(xì)分市場(chǎng)前面.通過分析非顧客為什么沒有成為你的顧客,顧客共同關(guān)注的是什么,細(xì)分市場(chǎng)要求的重點(diǎn)特性是什么,我們能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的不足,把重點(diǎn)放到顧客最關(guān)注的特點(diǎn)上,并在顧客不重視的部分減少投資,從而改進(jìn)產(chǎn)品且降低成本,增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力.以pretamanager為例,該快餐店通過分析為什么上班的人們不在外面的快餐店就餐,反而選擇從家里帶飯或干脆不吃,發(fā)現(xiàn)顧客最關(guān)注的產(chǎn)品特性:干凈,價(jià)格,進(jìn)而該公司進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整,保證產(chǎn)品干凈衛(wèi)生,價(jià)格公道的同時(shí),減少了產(chǎn)品的各類,以及店內(nèi)的座位等,在顧客關(guān)注的特性上加大投資,在顧客不在乎的特性上減少投入,從而提高了產(chǎn)品對(duì)顧客的效用價(jià)值,并降低了自己的成本,迅速擴(kuò)大了自己的市場(chǎng).
《藍(lán)色戰(zhàn)略》是一部有助于創(chuàng)業(yè)成功的書籍。對(duì)于尚未涉足社會(huì)的大學(xué)生朋友們來說，閱讀它無疑是對(duì)未來創(chuàng)業(yè)有了正確的指引。其中的創(chuàng)新思維也說明了，創(chuàng)新是發(fā)展的硬道理。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十一
看完這本有點(diǎn)重的繪本——幾米的《藍(lán)石頭》，只用了一刻鐘。但看完后，它帶來的心中那股難以言說的感覺卻不斷向我涌來。一連好幾天都是。
這本書的封面很好看，就是故事的主“人”公藍(lán)石頭。那種很純凈的藍(lán)色，不添加任何雜質(zhì)的藍(lán)。而藍(lán)色總是和憂傷聯(lián)系在一起。特別是對(duì)離開家的藍(lán)石頭而言。
藍(lán)色的石頭，雖然曾經(jīng)在錯(cuò)覺和無望的期待中沒了來時(shí)的路，但它執(zhí)著地懷揣著回家的渴望，就算最終成為沙粒，它還是回到了魂?duì)繅?mèng)縈的家。
每個(gè)人的一生都充斥著親情友情愛情，每個(gè)人都有不同的過往與經(jīng)歷。那些生命里割舍不下的記憶，時(shí)常會(huì)重現(xiàn)在我的腦海中，伴隨著令人窒息的氣息。童年的那塊石頭，早已不知丟在了哪里。
當(dāng)我一不小心用完了童年，又讓少年時(shí)代匆匆溜掉，離開了家的'庇護(hù)的時(shí)候，才突然開始彷徨。
我們這一代，注定要在社會(huì)上漂泊打拼。我不想像藍(lán)石頭一樣，“不知道自己身在何方，又會(huì)被帶到哪里去”。不管要經(jīng)歷多少人多少事，不管未來我的記憶會(huì)變得多模糊，我都不要迷失方向。
家，會(huì)一直是我的家。哪怕它沒有一個(gè)固定的形狀。未來的路很遠(yuǎn)很漫長，我一定鼓起勇氣走下去。
好好愛家，好好愛爸爸媽媽。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十二
一直以來，價(jià)格戰(zhàn)一直是我國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律，這種競(jìng)爭(zhēng)模式體現(xiàn)在行業(yè)的演變中，就是行業(yè)的波浪式發(fā)展，面對(duì)市場(chǎng)商機(jī)，大家一擁而上，經(jīng)過一段時(shí)間的粗放經(jīng)營之后，行業(yè)很快成熟在一個(gè)較低的水平，朝陽產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就變成夕陽產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)上到處都是低迷不振的景象，賠本賺吆喝已經(jīng)不是什么稀罕事。企業(yè)承受著巨大的壓力，一方面感到這種模式難以為繼，另一方面為求生存還要加速向這個(gè)方向前進(jìn)。在這個(gè)時(shí)候，《藍(lán)海戰(zhàn)略》將一種全新的理念帶到中國企業(yè)界，這對(duì)于在漆黑茫?？嗪Ｖ袙暝钠髽I(yè)來說，無異于發(fā)現(xiàn)了一盞明燈。雖然大家對(duì)它的褒貶不一，仁者見仁，智者見智，但是爭(zhēng)論的本身就證明了它價(jià)值的存在。我想無論如何，它從某種角度為我們開啟了一扇通向成功之路的大門，路就在我們腳下。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書把絕大多數(shù)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎的企業(yè)定義為“紅?！逼髽I(yè)，而那些經(jīng)過模式創(chuàng)新、與眾不同的企業(yè)定義為“藍(lán)海”企業(yè)。一個(gè)典型的案例是咖啡連鎖店星巴克（starbucks coffee），原來麥?zhǔn)?、雀巢這些廠商都是采取低成本戰(zhàn)略，在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，使咖啡零售業(yè)已經(jīng)被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對(duì)手，獨(dú)到的經(jīng)營方式和高價(jià)策略反而造就出一大批忠實(shí)的客戶，在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。類似的例子還有很多，美國西南航空公司在競(jìng)爭(zhēng)近乎慘烈的航空業(yè)里獨(dú)辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務(wù)（如供餐、飲料等），以低價(jià)和便捷的服務(wù)取得了成功；在it領(lǐng)域，充斥著眾多的小型影音類產(chǎn)品，最終ipod獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，由于它的大容量、使用方便、版權(quán)保護(hù)等優(yōu)點(diǎn)，使它在市場(chǎng)銷售上遙遙領(lǐng)先。
由此可見，藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵在于開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，通過價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。
誕生第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)的是mits，而不是微軟、蘋果、ibm；錄像機(jī)是美國ampex（安培）公司發(fā)明的，而不是索尼、松下和飛利浦。為什么大家不記得當(dāng)初的發(fā)明者呢？因?yàn)檫@些企業(yè)都沒有賺錢，發(fā)明了這些產(chǎn)品后，都虧本甚至破產(chǎn)了。我們能記住的只能是那些賺了錢、贏得市場(chǎng)的企業(yè)。由此可見，技術(shù)創(chuàng)新者是發(fā)明了這些創(chuàng)意的企業(yè)，但價(jià)值創(chuàng)新者恰恰是發(fā)現(xiàn)了新價(jià)值并贏得市場(chǎng)、賺了錢的企業(yè)。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》可以在很多方面給我們一些啟迪。就我社所處的出版行業(yè)而言，目前圖書市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，圖書品種急劇上升，平均印數(shù)急劇下降；成本持續(xù)上升，利潤率持續(xù)走低；發(fā)行折扣越打越大，退貨率不斷上升；庫存直線上升，資金周轉(zhuǎn)明顯放緩等等這些問題時(shí)常困擾著出版企業(yè)。藍(lán)海戰(zhàn)略恰好為我們提供了一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的方向，即在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外，獨(dú)辟蹊徑，在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開一條血路，開辟、培育一個(gè)嶄新的，可以維持較長時(shí)間優(yōu)勢(shì)地位的消費(fèi)市場(chǎng)，從而擺脫“紅海”的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)海”新市場(chǎng)空間。
《瑞麗》成功的秘訣在哪兒呢？我認(rèn)為其關(guān)鍵是敏銳覺察社會(huì)階層變動(dòng)對(duì)消費(fèi)群體文化的影響，抓住社會(huì)發(fā)展變動(dòng)的契機(jī)，充分利用這些變動(dòng)對(duì)“目標(biāo)受眾群”心理的影響，通過符合社會(huì)需求發(fā)展的操作，推動(dòng)這些趨勢(shì)的發(fā)展，從而迅速開辟自己的藍(lán)海，培養(yǎng)了一大批品牌忠誠度很高的消費(fèi)者。
《瑞麗》在抓住整體大的發(fā)展趨勢(shì)的同時(shí)，運(yùn)用自己獨(dú)到的眼光發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì)，從文化走向、服務(wù)類別、受眾定位和風(fēng)格塑造上，形成了極具優(yōu)勢(shì)的個(gè)性特點(diǎn)，使自己脫穎而出。它的成功給了我們這樣的啟示：只有遵循文化發(fā)展的規(guī)律，善于把握市場(chǎng)契機(jī)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中努力價(jià)值創(chuàng)新，才能成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。
邁克爾？波特的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是既定的，企業(yè)是在這個(gè)既定的結(jié)構(gòu)下制定戰(zhàn)略的，結(jié)果就是企業(yè)在已知的市場(chǎng)下競(jìng)爭(zhēng)。而藍(lán)海戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是如何建立新的市場(chǎng)空間，通過對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的重新組合來開辟市場(chǎng)空間。我覺得這兩個(gè)理論是互補(bǔ)的，是不同的兩個(gè)方面，并沒有什么高低之分。但是我們相信，當(dāng)市場(chǎng)供大于求時(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略是一個(gè)很好的選擇，而不是繼續(xù)在紅海里掙扎。
所以，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍(lán)海”。對(duì)企業(yè)來說，只有審時(shí)度勢(shì)，不斷認(rèn)識(shí)快速變化的世界，不斷創(chuàng)新（特別是模式創(chuàng)新），選擇一條最適合自己的發(fā)展道路才是硬道理。
兩個(gè)我們身邊廣為人知的案例可以鮮明地證實(shí)這一點(diǎn)。湖南衛(wèi)視的“超級(jí)女生”之前，各種電視類歌詠比賽可以說已經(jīng)不勝枚舉，可就是在這個(gè)已經(jīng)很“濫”的領(lǐng)域，“超級(jí)女生”以其清新的模式，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，實(shí)現(xiàn)了贊助商、電視臺(tái)、唱片公司、演藝公司甚至包括歌迷在內(nèi)的多贏局面。由首都旅游國際酒店集團(tuán)和攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建的如家酒店連鎖公司（homeinn）借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢華部分（比如豪華大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨。如家連鎖酒店倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念，一舉在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的中國酒店業(yè)占領(lǐng)了一席之地，并于今年10月26日在美國納斯達(dá)克成功上市，成為中國酒店行業(yè)海外上市第一股。
“滄海橫流，方顯英雄本色”，當(dāng)前我社正處于轉(zhuǎn)企改制的攻堅(jiān)階段，我們面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，迎難而上，勇于創(chuàng)新，打造全新的價(jià)值鏈，才有出路，才能實(shí)現(xiàn)我社的宏偉藍(lán)圖。相信在社領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在全社員工的共同努力下，中國電力出版社一定會(huì)擁有一個(gè)輝煌的明天。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十三
這幾天，我看了《甲午海戰(zhàn)》一書，感受到了清政府的腐敗。
這本書講的是中國北洋海軍和日本聯(lián)合艦隊(duì)在渤海灣一帶發(fā)生沖突最后宣戰(zhàn)的故事。最后，北洋海軍全軍覆沒。我方被俘十一艦，被擊沉九艦。而日方被擊沉三艦，沒有被俘。甲午海戰(zhàn)有三場(chǎng)戰(zhàn)役，分別是：豐島海戰(zhàn)、黃海大戰(zhàn)、威海之戰(zhàn)。豐島海戰(zhàn)，除濟(jì)遠(yuǎn)、威遠(yuǎn)外。我方其二艦沉沒，而日方卻未沉一艦。黃海大戰(zhàn)與威海之戰(zhàn)我方共沉七艦，日方卻僅沉三艦。
這本書教育我們，教育我國。不要“保船制敵”，要搶到制海權(quán)。這樣才能使自己翻過身來。生活中也應(yīng)該這樣，不能讓自己陷入被動(dòng)。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十四
利用課余時(shí)間，花了一個(gè)月時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了由[韓]w·錢·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認(rèn)識(shí)到，在過度擁擠的行業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅海”，導(dǎo)致雙方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶需求為導(dǎo)向、以為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為目標(biāo)的“藍(lán)?！笔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式，贏得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構(gòu)建藍(lán)海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對(duì)手開展差異化競(jìng)爭(zhēng)，提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，筑牢企業(yè)基業(yè)長青的發(fā)展基石。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不僅是為開發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶角度反復(fù)思考技術(shù)需求和價(jià)值創(chuàng)造。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責(zé)。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時(shí)捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機(jī)，開拓藍(lán)海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是按照對(duì)手游戲規(guī)則“出牌”，導(dǎo)致自身優(yōu)勢(shì)不能得到充分發(fā)揮，甚至還時(shí)不時(shí)被對(duì)手敲打“軟肋”。一個(gè)公司務(wù)必堅(jiān)持探索藍(lán)海，跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)藍(lán)海，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)價(jià)值創(chuàng)新有了更新的理解。開創(chuàng)藍(lán)海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，而在于價(jià)值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍(lán)海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價(jià)值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)融為一體，最大程度為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
面對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變?cè)谕粎^(qū)域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競(jìng)爭(zhēng)模式，要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，重整市場(chǎng)邊界與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，開辟藍(lán)海市場(chǎng)。同時(shí)，統(tǒng)籌運(yùn)作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢(shì)，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值，贏得藍(lán)海市場(chǎng)。
首先，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。通過研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測(cè)井、錄井、測(cè)試等關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多專業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時(shí)、精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細(xì)控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲(chǔ)層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
其次，通過技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開發(fā)綜合工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機(jī)械鉆速，降低井下復(fù)雜故障，降低工程技術(shù)費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過集中采購提高議價(jià)能力，降低材料采購成本，進(jìn)而降低工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
最后，通過商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開展鉆井、測(cè)井、錄井、固井、測(cè)試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)服務(wù)方也最大程度獲得市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方共贏。對(duì)于難動(dòng)用、邊際油藏等低效儲(chǔ)量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享，將部分無效儲(chǔ)量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)量，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值。為甲方創(chuàng)造價(jià)值，為自身贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。
通過《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值導(dǎo)向有了更深刻的理解，同時(shí)也為公司優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值、構(gòu)建藍(lán)海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，針對(duì)市場(chǎng)需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問題，集中優(yōu)勢(shì)資源持續(xù)開展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍(lán)海生態(tài)圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔(dān)當(dāng)大責(zé)任，作出新貢獻(xiàn)。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十五
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)“千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來這個(gè)千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書寫到：商場(chǎng)并不等同于戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)場(chǎng)是一個(gè)你死我活的場(chǎng)所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來說那是一個(gè)零和的博弈；而在商場(chǎng)卻不盡然，現(xiàn)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以說比以往任何時(shí)候都更慘烈，商家不僅要和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，還要和偏好不斷變化的消費(fèi)者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，這時(shí)如果還要把商場(chǎng)看做戰(zhàn)場(chǎng)的話，結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了，()經(jīng)營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng)甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的`發(fā)展空間。這個(gè)全新的空間就是本書里提到的藍(lán)海。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》是insead商學(xué)院兩位教授w.chankim和reneemauborgne合作寫的一本新書。作者基于對(duì)跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是要開創(chuàng)”藍(lán)?！?，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長之路。這種被稱為”價(jià)值創(chuàng)新“的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將新的需求釋放出來。本書不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對(duì)各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅?！备?jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。
遵循“藍(lán)海戰(zhàn)略”這一戰(zhàn)略取得成功的企業(yè)案例還有很多，例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業(yè)都是實(shí)施了藍(lán)海戰(zhàn)略才得以發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，取得今天的成就。也是因此，“藍(lán)海戰(zhàn)略”便成為了大多數(shù)企業(yè)追捧的對(duì)象。
看來，”藍(lán)海戰(zhàn)略“的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的”紅?！爸虚_辟出光明的”藍(lán)海“。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十六
今年寒假讀了《藍(lán)五角星》這本書，中間有許多故事讓我感動(dòng)，如《那不是歡送會(huì)》、《傾斜的星座》、《藍(lán)五角星》，其中最打動(dòng)我心的是《山里的孩子》這篇文章。
文中小曼是個(gè)城里的孩子，一次她和爺爺?shù)烬埵籽掠瓮妫局杏龅揭粋€(gè)身穿補(bǔ)丁衣服的山妹，山妹一邊賣茶水，一邊照看著弟弟。小曼認(rèn)為自己是城里的人孩子，有點(diǎn)瞧不起山妹，她把山妹倒給她的茶潑到地上，那可是山妹辛辛苦苦從山下挑上來的啊，山妹有點(diǎn)傷心，但沒有生小曼的氣，反而當(dāng)小曼遇到困難時(shí)去幫助她，山妹的行動(dòng)慢慢地感動(dòng)了小曼，小曼對(duì)以前的行為感到內(nèi)疚，也漸漸地和山妹成了朋友。從和山妹的交談中，小曼逐漸了解到山妹家里很貧窮，父親去世的'早，母親支撐不了這個(gè)家庭，不得不讓山妹綴學(xué)，出來賣茶水減輕家里的負(fù)擔(dān)，并照看著弟弟。小曼知道了這些，覺得山妹很了不起，過去瞧不起山妹是多么的不應(yīng)該??！
我和小曼都是城里的孩子，生活在無憂無慮的環(huán)境里，衣食住行都不用擔(dān)心，但我學(xué)習(xí)總沒有自覺性，認(rèn)為是在為爸爸媽媽、老師學(xué)習(xí)，如：我每天做完作業(yè)就像完成了任務(wù)，沒有把老師上課的知識(shí)再溫習(xí)一遍，總要等到考試前才臨時(shí)抱佛腳。讀了《山里的孩子》這篇文章，我知道山里的孩子多么不容易，他們想學(xué)習(xí)但沒有條件上學(xué)，生活非常艱苦，但他們純樸、善良，積極向上，這些都是我們城里孩子所要學(xué)習(xí)的地方。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十七
假期我讀了《藍(lán)狼的故事》這本書，我明白了分享也是一種愛，可以給我們帶來無限的歡樂。書中海龜嘰里和海龜咕嚕是一對(duì)兄弟，它們平時(shí)最開心的事情就是一起在海邊拾貝殼。小鳥是它們的朋友，有時(shí)候也會(huì)和海龜兄弟倆相約一起拾貝殼玩耍。有一天三個(gè)好朋友撿到了一只特別漂亮的貝殼，三個(gè)人都很喜歡，但是貝殼只有一只，小鳥看到貝殼想起了它被獵人打死的妹妹，于是傷心的哭了，海龜兄弟決定把這只美麗的貝殼送給小鳥，因?yàn)檫@只貝殼會(huì)讓小鳥開心起來。
如果你把快樂告訴一個(gè)朋友，你將得到兩個(gè)歡樂。我們?cè)谌粘Ｉ钪校炎约簮蹅鬟f給他人，像接力棒一樣，一個(gè)一個(gè)往下傳，使他人一同分享到了愛的美好。于是，我們的生活變得多姿多彩，歡聲笑語圍繞在我們身邊，我們的心情變得快樂了，而同時(shí)，我們也從他人那里分享到了別樣的愛，這種分享的愛也讓我們變成了一個(gè)快樂的孩子。
讓我們從現(xiàn)在開始做一個(gè)小小的傳遞員，把快樂分享給每個(gè)人，讓他們都為我們快樂；把愛心分享給每個(gè)人，讓他們都擁有愛。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十八
最近，我看了一本書，叫《藍(lán)天下的課桌》。
初次見到這書，看看題目，便囫圇吞棗地看起來。每一本書都是這樣。
里面有講幾個(gè)故事，都是講些窮人家的小孩到城市來打拼，因?yàn)椴皇潜镜貞艨冢蟼€(gè)學(xué)都很困難。但那些父母還是執(zhí)意要讓小孩上最好的學(xué)校，拼了命也要。小孩們都挺爭(zhēng)氣，個(gè)個(gè)讀得不錯(cuò)。
我欽佩！欽佩父母執(zhí)著的良苦用心，欽佩小孩子自信上進(jìn)的`精神，欽佩老師的幫助別人的心。
《藍(lán)天下的課桌》的寓意我不知道是什么，但我知道那時(shí)的天空一定很藍(lán)很藍(lán)……
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十九
雖然我并不是管理專業(yè)的學(xué)生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在混日子的人所準(zhǔn)備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會(huì)共贏的企業(yè)，請(qǐng)讀下去。”對(duì)于一個(gè)門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。
現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場(chǎng)空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場(chǎng)”這一信念驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的.價(jià)格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出的藍(lán)海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的唯一辦法就是打消競(jìng)爭(zhēng)的念頭。
從書中我們可以了解到這樣的概念，假設(shè)市場(chǎng)空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，這是一個(gè)已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場(chǎng)空間。那么藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有紅海的激烈競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍(lán)海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要?jiǎng)?chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀兙涂梢杂幸粋€(gè)品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于創(chuàng)造一個(gè)世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個(gè)世界性的品牌，那么整個(gè)心理就會(huì)發(fā)生改變，人們都會(huì)注意到中國，并且承認(rèn)中國在品牌方面的力量。
藍(lán)海戰(zhàn)略相對(duì)于紅海而提出。與競(jìng)爭(zhēng)慘烈市場(chǎng)空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。書中鼓勵(lì)我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場(chǎng)供給的一方移至需求的一方，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破，實(shí)現(xiàn)買方和賣方的共贏。
那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅海”中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
此外，一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價(jià)值創(chuàng)新”這一概念，價(jià)值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)先行，他強(qiáng)調(diào)要把創(chuàng)新根植于價(jià)值之中。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機(jī)遇競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價(jià)值享受，同時(shí)剔除不必要的因素，從而降低成本。
“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍(lán)?！?。電器超級(jí)市場(chǎng)里的貨架上擺放著十幾種品牌產(chǎn)品，消費(fèi)者常常會(huì)在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋?我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費(fèi)者從多留在自己的展臺(tái)前幾分鐘開始，到對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購買產(chǎn)品。對(duì)企業(yè)來說，只有審時(shí)度勢(shì)，不斷認(rèn)識(shí)快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。
書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇一
說白了，按《藍(lán)海戰(zhàn)略》的觀點(diǎn)，無論“軍事式戰(zhàn)略”也好，“企業(yè)進(jìn)化論”也好，企業(yè)都逃離不了在“紅?！敝邢嗷ジ?jìng)爭(zhēng)的客觀事實(shí)。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書要求企業(yè)不要深深陷在紅海中，而要將關(guān)注的目光投向紅海以外，不是僅僅在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上、原有市場(chǎng)的搶奪上;不要把競(jìng)爭(zhēng)作為自己的行動(dòng)標(biāo)桿，而是有另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，那就是“價(jià)值創(chuàng)新”(這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石)，借此開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間，徹底超越競(jìng)爭(zhēng)、顛覆“進(jìn)化論”、開創(chuàng)藍(lán)海。
所謂的“價(jià)值創(chuàng)新”，是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
其實(shí)，國內(nèi)很多學(xué)者和企業(yè)人士(多為前者)對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》中企業(yè)“價(jià)值創(chuàng)新”開創(chuàng)藍(lán)海的觀點(diǎn)還是抱有保留態(tài)度的，說《藍(lán)海戰(zhàn)略》是一種理想主義的夢(mèng)想，特別是超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，是一種逃避態(tài)度，和在武俠小說里到深山老林去尋覓、學(xué)習(xí)絕世武功秘笈沒有什么區(qū)別……等等。
一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子就是“安所夫矩陣”中，關(guān)于新產(chǎn)品新市場(chǎng)的一個(gè)象限就是藍(lán)海追求的“價(jià)值創(chuàng)新”，如下所示：
“安所夫”分析矩陣(用于產(chǎn)品上市策略分析，圖略)
無論分析的單位如何，我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際上都是建立在已經(jīng)發(fā)生的(過去式)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，通俗地說：就是建立在“馬后炮”的基礎(chǔ)上。書中收集的許多企業(yè)案例都已經(jīng)發(fā)生，作者無非是對(duì)這些已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)行為做“事后諸葛亮”式的分析和總結(jié)。我們至今為止，至少在書中還沒有看到一例真真實(shí)實(shí)的、實(shí)實(shí)在在的，作者或研究人員利用自己介紹的方法去幫助一家現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)建立藍(lán)海戰(zhàn)略的案例。
我們知道做研究(包括科學(xué)實(shí)驗(yàn))得出的科學(xué)結(jié)論，必須要符合兩個(gè)條件：一，收集和分析大量的樣本數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律(如書中所做，收集企業(yè)戰(zhàn)略行為的案例);二，這個(gè)被發(fā)現(xiàn)的規(guī)律可以復(fù)制，也就是說可以在實(shí)驗(yàn)室里重復(fù)做出來(在管理科學(xué)中，就是在實(shí)踐中幫助企業(yè)實(shí)施管理方法)。如果不符合這兩個(gè)條件，那么你得出的“科學(xué)結(jié)論”就是錯(cuò)誤的(或者只是一種假設(shè)，有待于證實(shí))，還有就是偽造的偽科學(xué)。
我們說“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。”作為管理科學(xué)方面的研究，針對(duì)企業(yè)以前的戰(zhàn)略行為進(jìn)行分析和研究是必須和必要的，而研究出來的成果利用到企業(yè)管理實(shí)踐眾去就更加必要了，因?yàn)檫@是檢驗(yàn)理論正確或成熟與否的關(guān)鍵一步，就象科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，你有了新發(fā)現(xiàn)，你要證明給大家看，你要復(fù)制實(shí)驗(yàn)過程，還要人家用你的方法也能在另外的實(shí)驗(yàn)室里做出來。
是什么原因?qū)е聲袥]有實(shí)踐的案例呢?或者說只有區(qū)區(qū)這兩個(gè)案例。作者自稱經(jīng)過10多年的研究，應(yīng)該有很多的案例可以展示在書中的，而且看看兩位作者的簡(jiǎn)歷，是商學(xué)院20xx年世界排行榜第一的“歐洲工商管理學(xué)院”和波士頓集團(tuán)的教授，也是一些跨國公司的董事會(huì)成員和顧問，不可能找不到試驗(yàn)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)，不可能象中國的大學(xué)畢業(yè)生一樣找不到“實(shí)習(xí)”的單位。所以，從某個(gè)角度來講，我認(rèn)為《藍(lán)海戰(zhàn)略》更接近于一本管理類的益智讀本，或者說是管理小說，當(dāng)然比《水煮三國》要專業(yè)很多。
但不可否認(rèn)的是，本書還有有很多閃光點(diǎn)的，如前面講到的把分析單位鎖定在“戰(zhàn)略行動(dòng)”上面、把關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的目光聚集到客戶的需求上來、同時(shí)追求差異化和低成本以達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新等等，很有新意，在此不一一例舉了，這些都是很好的創(chuàng)意，所以更適合我們廣告人看，或者咨詢公司的人看，而不是理論研究者和企業(yè)經(jīng)營者。因此《藍(lán)海戰(zhàn)略》應(yīng)該改個(gè)名，不妨改作《藍(lán)海創(chuàng)意》，更貼切一些。
三.差之毫厘(產(chǎn)品創(chuàng)新與附加價(jià)值)
談到創(chuàng)意，廣告人最喜歡談創(chuàng)意。我們看《藍(lán)海戰(zhàn)略》的第三章節(jié)“重建市場(chǎng)邊界”，里面有很多“創(chuàng)意”，比如：“路徑三：跨越買方鏈”，講的是產(chǎn)品的購買者、使用者和施加影響者的不同，比如制藥行業(yè)一般都把注意力集中在施加影響者即醫(yī)生身上。如果推翻目標(biāo)消費(fèi)群體的傳統(tǒng)概念，我們就可以發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！保簩徱暡煌馁徺I群體，可以產(chǎn)生新的思維，找到以往被忽視的新的目標(biāo)客戶群。
里面講到一家丹麥胰島素制造商“novo nordisk”的例子，糖尿病患者利用他們生產(chǎn)的胰島素，來控制血液中的糖份含量。他們將注意力從醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者，即病患者身上，發(fā)現(xiàn)原來患者注射胰島素很麻煩，于是推出了一系列產(chǎn)品：外表看起來像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，帶有劑量控制系統(tǒng)，一管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬(展示novo rapid 3胰島素筆。
書中介紹novo nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，而且成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿?，從此，它的鋼筆式注射系統(tǒng)橫掃全球胰島素市場(chǎng)。
其實(shí)這是一種產(chǎn)品的衍生功能，或者稱為具有“附加價(jià)值”(價(jià)值創(chuàng)新)，它不但生產(chǎn)胰島素，還生產(chǎn)“容器”或者叫“注射器”。它創(chuàng)造了新的價(jià)值，但是它找到了新的目標(biāo)客戶群了嗎?沒有，還是醫(yī)生在采購，患者在使用。為什么?這需要從西方國家的醫(yī)療保險(xiǎn)體制談起……，患者在醫(yī)院接受治療是不需要自己掏腰包的，醫(yī)院對(duì)藥品的采購?fù)耆约鹤鲋?，醫(yī)院的帳單也從不跟患者見面，而是直接寄給患者的保險(xiǎn)公司，由保險(xiǎn)公司付帳。因此，患者還是被動(dòng)地接受產(chǎn)品，即使它是經(jīng)過改良的，帶來了很多方便，賦予了附加價(jià)值。這個(gè)案例中，我們也發(fā)現(xiàn)其實(shí)產(chǎn)品創(chuàng)新同時(shí)也方便了醫(yī)務(wù)人員，因?yàn)椴恍枰麄內(nèi)突颊哌M(jìn)行每天好幾次的注射，患者自己完全可以在家里完成。
類似的例子還有日本的“快美發(fā)屋”開創(chuàng)藍(lán)海的例子，其實(shí)也是服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，本人是用有長短刻度調(diào)節(jié)的電動(dòng)剃頭刀自己剃的，自己為自己剪頭發(fā)的機(jī)器，當(dāng)然也是產(chǎn)品創(chuàng)新了，說穿了很簡(jiǎn)單——就是在普通的電動(dòng)刀上加上了刻度調(diào)節(jié)器。按藍(lán)海的說法就是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)了新的客戶群，我認(rèn)為應(yīng)該是細(xì)分化了客戶群，與一般的理發(fā)客戶里分化出來的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。
還有就是瑞士的“斯沃淇”集團(tuán)，把一個(gè)功能導(dǎo)向型的低價(jià)表市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)情感導(dǎo)向型的時(shí)尚行業(yè)，請(qǐng)看我收集的一些斯沃淇的廣告(其他品牌是功能導(dǎo)向的，它是情感導(dǎo)向的)
今天我們這堂課(應(yīng)該是我的應(yīng)聘演講)，我們從戰(zhàn)略的定義談到診斷的分析單位，接著是競(jìng)爭(zhēng)和超越競(jìng)爭(zhēng)，然后談到企業(yè)“進(jìn)化論”，開創(chuàng)了理想的彼岸——“藍(lán)?！?，最后我們還講到了創(chuàng)意——產(chǎn)品的創(chuàng)新和附加價(jià)值，內(nèi)容看上去似乎很多，其實(shí)對(duì)于《藍(lán)海戰(zhàn)略》，我看到的和體會(huì)到的東西還是很少，還有很多的資訊需要去學(xué)習(xí)、吸收和理解。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇二
想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實(shí)如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個(gè)中國人會(huì)有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場(chǎng)好象很奇怪，一個(gè)創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會(huì)被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個(gè)人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見解和創(chuàng)新），但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。 你可能會(huì)想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個(gè)方向：從和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——?jiǎng)e總盯著現(xiàn)有市場(chǎng)爭(zhēng)的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動(dòng)作：
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)；
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費(fèi)勁的，就請(qǐng)同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛?。 @種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤?。?BR> 以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn)，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開辟藍(lán)海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇三
在公司培訓(xùn)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)推薦我們讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書。作為一個(gè)從事終端技術(shù)研究的軟件工程師，我關(guān)注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域，作者引用了大量的事實(shí)和案例，闡述了“紅?！焙汀八{(lán)?！钡膬?nèi)在聯(lián)系，探求著“藍(lán)?！遍_創(chuàng)之路。作為一個(gè)技術(shù)研究人員，做技術(shù)是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍(lán)?！薄Ｋ哉f《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對(duì)創(chuàng)新這個(gè)詞，有了更深的理解。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
“時(shí)移則事易，因?yàn)橹畟洹??？蛻舻男枨箅S著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品。跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！报C已知市場(chǎng)空間–的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)海”–新的市場(chǎng)空間。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇四
利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是想盡辦法對(duì)抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場(chǎng)空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場(chǎng)，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場(chǎng)真的接受，即使市場(chǎng)很廣闊，但對(duì)手的同類產(chǎn)品馬上就會(huì)出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調(diào)市場(chǎng)是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海，從而拓寬市場(chǎng)。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間，這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場(chǎng)的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外，獨(dú)辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開一條血路，開辟一個(gè)嶄新，至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場(chǎng)，從而擺脫"紅海"的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)"藍(lán)海"新市場(chǎng)空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。
通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇五
藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會(huì)覺得很形象：藍(lán)海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的紅海，其實(shí)質(zhì)是新穎的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。
在現(xiàn)實(shí)中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個(gè)成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動(dòng)。很多企業(yè)認(rèn)為市場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是軍事競(jìng)爭(zhēng)，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場(chǎng)中，為了爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)份額和共同的客戶群，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最后都會(huì)停留在價(jià)格戰(zhàn)上，導(dǎo)致各自的利潤空間不斷縮小。但實(shí)際上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)的地方在于：戰(zhàn)爭(zhēng)是爭(zhēng)奪有限而既定的陣地，而市場(chǎng)空間永遠(yuǎn)都不是有限的，隨著時(shí)間和科技的發(fā)展，市場(chǎng)空間也是持續(xù)擴(kuò)張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造新的藍(lán)海市場(chǎng)空間。作者通過對(duì)108家新開辦企業(yè)（當(dāng)時(shí)）的實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍(lán)海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場(chǎng)，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競(jìng)爭(zhēng)相比，藍(lán)海企業(yè)的收益率更高。因此，實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)而言有著非常重要的意義。
藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新的立足點(diǎn)：尋找差異化與低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個(gè)看似飽和的行業(yè)開辟一個(gè)無人爭(zhēng)搶的藍(lán)海市場(chǎng)空間，首先要明確在這一個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和投資所注重的各項(xiàng)因素有哪些，畫出一個(gè)戰(zhàn)略布局圖，標(biāo)出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在相同元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，其實(shí)還是在既定的市場(chǎng)空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進(jìn)行市場(chǎng)研究也不能通向藍(lán)海之路，因?yàn)橄M(fèi)者想要多點(diǎn)的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場(chǎng)，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。
為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值曲線，有四個(gè)問題對(duì)挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動(dòng)作框架：
3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)；
4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)對(duì)這四個(gè)問題的回答，創(chuàng)造出新的價(jià)值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。
而一個(gè)良好的戰(zhàn)略需要具備三個(gè)方面的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽馬戲團(tuán)：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場(chǎng)演出的全新娛樂方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場(chǎng)地，而且還對(duì)帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計(jì)，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán)昔日的輝煌；太陽馬戲團(tuán)也保留了雜技和其他驚險(xiǎn)節(jié)目，但表演時(shí)間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時(shí)還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運(yùn)服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價(jià)對(duì)大眾也具有吸引力。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇六
快速翻閱了一下《藍(lán)海戰(zhàn)略》，知道它的內(nèi)容梗概，現(xiàn)說說我對(duì)它的初淺認(rèn)識(shí)及其對(duì)我工作的指導(dǎo)意義。
何謂“藍(lán)海”？它是相對(duì)于“紅海”——已知的市場(chǎng)空間而創(chuàng)建的新的市場(chǎng)空間?！彼{(lán)海戰(zhàn)略”本書簡(jiǎn)為三個(gè)步驟：開創(chuàng)藍(lán)海——制定藍(lán)海戰(zhàn)略—執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。
本書點(diǎn)明，沒有永恒朝陽的產(chǎn)業(yè)，也沒有永恒卓越的企業(yè)，企業(yè)保持卓越有多久？取決于它的創(chuàng)新能力，取決于它不斷開創(chuàng)藍(lán)海。因?yàn)樵诩t海，隨著時(shí)間的推移和社會(huì)的變遷，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)日益激烈，企業(yè)發(fā)展空間必定越來越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍(lán)?！薄髽I(yè)的卓越之路。
開創(chuàng)藍(lán)海，就是企業(yè)通過對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)的深入認(rèn)識(shí)和分析，跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界以及篩選與重新排序不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素，增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，塑造一個(gè)新的市場(chǎng)——藍(lán)海。為便于開創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)且易行，本書提供幾個(gè)分析工具和框架：戰(zhàn)略布局圖、四部動(dòng)作框架、“剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格、價(jià)值曲線、良好戰(zhàn)略特點(diǎn)。
制定藍(lán)海戰(zhàn)略，本書給出四項(xiàng)原則：重建市場(chǎng)邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序。為了開創(chuàng)藍(lán)海，首先是重建市場(chǎng)邊界，本書給出六種途徑。根據(jù)各種途徑闖意開創(chuàng)藍(lán)海，需要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略規(guī)劃過程，本書明確需要繪制出戰(zhàn)略布局圖，盡量使戰(zhàn)略視覺化（清晰），遵循“注重全局非數(shù)字”原則。之后是拓展藍(lán)海的空間，追求更大范圍的顧客群。為使企業(yè)的藍(lán)海創(chuàng)意切實(shí)可行，本書又引出“遵循合理戰(zhàn)略順序”原則，合理的戰(zhàn)略順序：效用測(cè)試—戰(zhàn)略定價(jià)—目標(biāo)成本控制—接受。
執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，藍(lán)海戰(zhàn)略已制定出，下面就是去執(zhí)行它，如何執(zhí)行？本書給出兩條原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。找出關(guān)鍵組織、關(guān)鍵人員、關(guān)鍵問題，克服處理，建立一個(gè)公平、信任、戰(zhàn)略旨意通暢的制度，保證戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行。
以上就是我對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》的膚淺認(rèn)識(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略本質(zhì)上就是創(chuàng)新，一個(gè)市場(chǎng)的開創(chuàng)。本書對(duì)我工作的最大指導(dǎo)也是“創(chuàng)新”，不應(yīng)固步自封、僅遵循常識(shí)，可以大膽創(chuàng)新，工作成效雖然不會(huì)取得一片“藍(lán)?！?，但也會(huì)提高很多，當(dāng)然自己先得盡快熟悉自己的工作業(yè)務(wù)。
如果有興趣的朋友或看過這本書的朋友可以一起來加以評(píng)論！相互探討學(xué)習(xí)！謝謝支持！
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇七
《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴(yán)格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{(lán)海中的因素量化的評(píng)估，使得藍(lán)海的創(chuàng)建變成非常可行的一件事。下面是本站小編為大家收集整理的藍(lán)海戰(zhàn)略學(xué)習(xí)心得，歡迎大家閱讀。
說白了，按《藍(lán)海戰(zhàn)略》的觀點(diǎn)，無論“軍事式戰(zhàn)略”也好，“企業(yè)進(jìn)化論”也好，企業(yè)都逃離不了在“紅?！敝邢嗷ジ?jìng)爭(zhēng)的客觀事實(shí)。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書要求企業(yè)不要深深陷在紅海中，而要將關(guān)注的目光投向紅海以外，不是僅僅在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上、原有市場(chǎng)的搶奪上;不要把競(jìng)爭(zhēng)作為自己的行動(dòng)標(biāo)桿，而是有另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，那就是“價(jià)值創(chuàng)新”(這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石)，借此開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間，徹底超越競(jìng)爭(zhēng)、顛覆“進(jìn)化論”、開創(chuàng)藍(lán)海。
所謂的“價(jià)值創(chuàng)新”，是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
其實(shí)，國內(nèi)很多學(xué)者和企業(yè)人士(多為前者)對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》中企業(yè)“價(jià)值創(chuàng)新”開創(chuàng)藍(lán)海的觀點(diǎn)還是抱有保留態(tài)度的，說《藍(lán)海戰(zhàn)略》是一種理想主義的夢(mèng)想，特別是超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，是一種逃避態(tài)度，和在武俠小說里到深山老林去尋覓、學(xué)習(xí)絕世武功秘笈沒有什么區(qū)別……等等。
一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子就是“安所夫矩陣”中，關(guān)于新產(chǎn)品新市場(chǎng)的一個(gè)象限就是藍(lán)海追求的“價(jià)值創(chuàng)新”，如下所示：
“安所夫”分析矩陣(用于產(chǎn)品上市策略分析，圖略)
無論分析的單位如何，我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際上都是建立在已經(jīng)發(fā)生的(過去式)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，通俗地說：就是建立在“馬后炮”的基礎(chǔ)上。書中收集的許多企業(yè)案例都已經(jīng)發(fā)生，作者無非是對(duì)這些已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)行為做“事后諸葛亮”式的分析和總結(jié)。我們至今為止，至少在書中還沒有看到一例真真實(shí)實(shí)的、實(shí)實(shí)在在的，作者或研究人員利用自己介紹的方法去幫助一家現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)建立藍(lán)海戰(zhàn)略的案例。
我們知道做研究(包括科學(xué)實(shí)驗(yàn))得出的科學(xué)結(jié)論，必須要符合兩個(gè)條件：一，收集和分析大量的樣本數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律(如書中所做，收集企業(yè)戰(zhàn)略行為的案例);二，這個(gè)被發(fā)現(xiàn)的規(guī)律可以復(fù)制，也就是說可以在實(shí)驗(yàn)室里重復(fù)做出來(在管理科學(xué)中，就是在實(shí)踐中幫助企業(yè)實(shí)施管理方法)。如果不符合這兩個(gè)條件，那么你得出的“科學(xué)結(jié)論”就是錯(cuò)誤的(或者只是一種假設(shè)，有待于證實(shí))，還有就是偽造的偽科學(xué)。
我們說“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！弊鳛楣芾砜茖W(xué)方面的研究，針對(duì)企業(yè)以前的戰(zhàn)略行為進(jìn)行分析和研究是必須和必要的，而研究出來的成果利用到企業(yè)管理實(shí)踐眾去就更加必要了，因?yàn)檫@是檢驗(yàn)理論正確或成熟與否的關(guān)鍵一步，就象科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，你有了新發(fā)現(xiàn)，你要證明給大家看，你要復(fù)制實(shí)驗(yàn)過程，還要人家用你的方法也能在另外的實(shí)驗(yàn)室里做出來。
是什么原因?qū)е聲袥]有實(shí)踐的案例呢?或者說只有區(qū)區(qū)這兩個(gè)案例。作者自稱經(jīng)過10多年的研究，應(yīng)該有很多的案例可以展示在書中的，而且看看兩位作者的
簡(jiǎn)歷
，是商學(xué)院20xx年世界排行榜第一的“歐洲工商管理學(xué)院”和波士頓集團(tuán)的教授，也是一些跨國公司的董事會(huì)成員和顧問，不可能找不到試驗(yàn)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)，不可能象中國的大學(xué)畢業(yè)生一樣找不到“實(shí)習(xí)”的單位。所以，從某個(gè)角度來講，我認(rèn)為《藍(lán)海戰(zhàn)略》更接近于一本管理類的益智讀本，或者說是管理小說，當(dāng)然比《水煮三國》要專業(yè)很多。
但不可否認(rèn)的是，本書還有有很多閃光點(diǎn)的，如前面講到的把分析單位鎖定在“戰(zhàn)略行動(dòng)”上面、把關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的目光聚集到客戶的需求上來、同時(shí)追求差異化和低成本以達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新等等，很有新意，在此不一一例舉了，這些都是很好的創(chuàng)意，所以更適合我們廣告人看，或者咨詢公司的人看，而不是理論研究者和企業(yè)經(jīng)營者。因此《藍(lán)海戰(zhàn)略》應(yīng)該改個(gè)名，不妨改作《藍(lán)海創(chuàng)意》，更貼切一些。
三.差之毫厘(產(chǎn)品創(chuàng)新與附加價(jià)值)
談到創(chuàng)意，廣告人最喜歡談創(chuàng)意。我們看《藍(lán)海戰(zhàn)略》的第三章節(jié)“重建市場(chǎng)邊界”，里面有很多“創(chuàng)意”，比如：“路徑三：跨越買方鏈”，講的是產(chǎn)品的購買者、使用者和施加影響者的不同，比如制藥行業(yè)一般都把注意力集中在施加影響者即醫(yī)生身上。如果推翻目標(biāo)消費(fèi)群體的傳統(tǒng)概念，我們就可以發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！保簩徱暡煌馁徺I群體，可以產(chǎn)生新的思維，找到以往被忽視的新的目標(biāo)客戶群。
里面講到一家丹麥胰島素制造商“novo nordisk”的例子，糖尿病患者利用他們生產(chǎn)的胰島素，來控制血液中的糖份含量。他們將注意力從醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者，即病患者身上，發(fā)現(xiàn)原來患者注射胰島素很麻煩，于是推出了一系列產(chǎn)品：外表看起來像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，帶有劑量控制系統(tǒng)，一管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬(展示novo rapid 3胰島素筆。
書中介紹novo nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，而且成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿?，從此，它的鋼筆式注射系統(tǒng)橫掃全球胰島素市場(chǎng)。
其實(shí)這是一種產(chǎn)品的衍生功能，或者稱為具有“附加價(jià)值”(價(jià)值創(chuàng)新)，它不但生產(chǎn)胰島素，還生產(chǎn)“容器”或者叫“注射器”。它創(chuàng)造了新的價(jià)值，但是它找到了新的目標(biāo)客戶群了嗎?沒有，還是醫(yī)生在采購，患者在使用。為什么?這需要從西方國家的醫(yī)療保險(xiǎn)體制談起……，患者在醫(yī)院接受治療是不需要自己掏腰包的，醫(yī)院對(duì)藥品的采購?fù)耆约鹤鲋?，醫(yī)院的帳單也從不跟患者見面，而是直接寄給患者的保險(xiǎn)公司，由保險(xiǎn)公司付帳。因此，患者還是被動(dòng)地接受產(chǎn)品，即使它是經(jīng)過改良的，帶來了很多方便，賦予了附加價(jià)值。這個(gè)案例中，我們也發(fā)現(xiàn)其實(shí)產(chǎn)品創(chuàng)新同時(shí)也方便了醫(yī)務(wù)人員，因?yàn)椴恍枰麄內(nèi)突颊哌M(jìn)行每天好幾次的注射，患者自己完全可以在家里完成。
類似的例子還有日本的“快美發(fā)屋”開創(chuàng)藍(lán)海的例子，其實(shí)也是服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，本人是用有長短刻度調(diào)節(jié)的電動(dòng)剃頭刀自己剃的，自己為自己剪頭發(fā)的機(jī)器，當(dāng)然也是產(chǎn)品創(chuàng)新了，說穿了很簡(jiǎn)單——就是在普通的電動(dòng)刀上加上了刻度調(diào)節(jié)器。按藍(lán)海的說法就是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)了新的客戶群，我認(rèn)為應(yīng)該是細(xì)分化了客戶群，與一般的理發(fā)客戶里分化出來的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。
還有就是瑞士的“斯沃淇”集團(tuán)，把一個(gè)功能導(dǎo)向型的低價(jià)表市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)情感導(dǎo)向型的時(shí)尚行業(yè)，請(qǐng)看我收集的一些斯沃淇的廣告(其他品牌是功能導(dǎo)向的，它是情感導(dǎo)向的)
今天我們這堂課(應(yīng)該是我的應(yīng)聘演講)，我們從戰(zhàn)略的定義談到診斷的分析單位，接著是競(jìng)爭(zhēng)和超越競(jìng)爭(zhēng)，然后談到企業(yè)“進(jìn)化論”，開創(chuàng)了理想的彼岸——“藍(lán)海”，最后我們還講到了創(chuàng)意——產(chǎn)品的創(chuàng)新和附加價(jià)值，內(nèi)容看上去似乎很多，其實(shí)對(duì)于《藍(lán)海戰(zhàn)略》，我看到的和體會(huì)到的東西還是很少，還有很多的資訊需要去學(xué)習(xí)、吸收和理解。
上月，公司組織學(xué)習(xí)了《開創(chuàng)藍(lán)海——中國企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新與實(shí)戰(zhàn)策略》，使我深受啟發(fā)，打破了我對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的傳統(tǒng)思維——即紅海意識(shí)。學(xué)習(xí)過程中教授精辟的解析了藍(lán)海戰(zhàn)略真諦，開拓藍(lán)海商機(jī)。系統(tǒng)解讀藍(lán)海，找到藍(lán)海和實(shí)踐藍(lán)海，為打造自己企業(yè)新天地打開了思路，對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略有了初步認(rèn)識(shí)。
藍(lán)海和紅海，對(duì)于本人來說是一個(gè)很陌生的名詞，通過學(xué)習(xí)已了解什么是紅海：1.企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中在同等價(jià)格產(chǎn)品，在一定市場(chǎng)里進(jìn)行你死我活的競(jìng)爭(zhēng);2.千方百計(jì)打敗對(duì)手。
藍(lán)海戰(zhàn)略首先是價(jià)值創(chuàng)新，什么是價(jià)值創(chuàng)新呢?藍(lán)海是在同等產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上引申顧客需求，即市場(chǎng)發(fā)展鏈，從而鞏固發(fā)展客戶，提高效益。二是以顧客為中心，善于發(fā)現(xiàn)顧客需求，采用多種形式與顧客合作，效率整合和支持顧客、伙伴實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。三是走創(chuàng)新之路，產(chǎn)品差異化，就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比產(chǎn)品管理的精度，讓價(jià)格，質(zhì)量，服務(wù)，成本更超前，更具優(yōu)勢(shì)，做到人無我有，人有我精，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。四是強(qiáng)力打造企業(yè)文化，品牌文化，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，品牌為王，達(dá)到贏得市場(chǎng)。
找到藍(lán)海
我們企業(yè)藍(lán)海在哪里，應(yīng)該首先在人，公司現(xiàn)階段正在廣泛宣傳和組織全員開展“你為誰工作”的讀書活動(dòng)，這無疑是找到藍(lán)海邁出關(guān)鍵的一步，只有解決好全員工作目的、意義和方向，讓每位員工都明確為什么要工作，為誰在工作以及工作與自己和企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)的各項(xiàng)管理和戰(zhàn)略才能有效推進(jìn)，呈現(xiàn)出無限生機(jī)。
其次強(qiáng)力打造品牌戰(zhàn)略，科技是第一生產(chǎn)力，在市場(chǎng)嚴(yán)重產(chǎn)大于銷，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，產(chǎn)品差異化不能停留在口頭上，要落實(shí)在行動(dòng)上，要調(diào)動(dòng)一切積極因素，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，作好應(yīng)對(duì)國際競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)備。
再次，強(qiáng)力推進(jìn)低成本戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格考核目標(biāo)制度，技改，投入要有長遠(yuǎn)眼光，低成本建立在穩(wěn)定生產(chǎn)，長效運(yùn)行的基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)，切實(shí)推進(jìn)。
四是顧客觀念，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和生存，離不開市場(chǎng)，顧客這是一個(gè)人人皆知的道路，而直接接觸顧客的人卻很有限，如何來把“顧客”服務(wù)好，我想把他的概念拓展一下，因?yàn)槠髽I(yè)是靠方方面面緊密配合、協(xié)調(diào)、組織才能有好的結(jié)果，上道工序和下道工序配合，指標(biāo)消耗量化，相互協(xié)作精神體現(xiàn)，都應(yīng)認(rèn)識(shí)為“顧客關(guān)系”，把相互協(xié)作，優(yōu)化服務(wù)看作是一種市場(chǎng)行為，是在服務(wù)顧客的觀念。
總之，作為一名中層管理者，在認(rèn)真做好本單位各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，積極思考，探索新的管理理念，工作方法和創(chuàng)新思維。一切圍繞公司中心工作組織好，安排好，實(shí)施好，忠誠企業(yè)，把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。
所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。
創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時(shí)候，你就看到個(gè)體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷嘗試，錯(cuò)誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗(yàn)的組織，把部分組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。這就是雄彼得的體系。
當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時(shí)，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險(xiǎn)。
所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索;
而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。
中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。
如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要?jiǎng)?chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。
什么是紅海什么是藍(lán)海?
紅海戰(zhàn)略在已有的市場(chǎng)空間中競(jìng)爭(zhēng)，而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間。
總而言之，紅海戰(zhàn)略或者是在價(jià)格中或者在生產(chǎn)中競(jìng)爭(zhēng)，他們是生產(chǎn)力競(jìng)爭(zhēng)。
藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，通過價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。
到底什么是戰(zhàn)略?很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢?
價(jià)值創(chuàng)新有三個(gè)部分組成，一個(gè)是包括價(jià)值的建議，一個(gè)是利潤上的建議，一個(gè)是人事上的定位。在價(jià)值上指的是效用減去價(jià)格，而在利潤上是價(jià)格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個(gè)社區(qū)。
產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場(chǎng)中取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)最終是要獲利，這一點(diǎn)如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時(shí)間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個(gè)部分都提供令人信服的價(jià)值，為市場(chǎng)和股東等各方提供令人信服的價(jià)值。
如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價(jià)值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點(diǎn)內(nèi)容的綜合。作為一個(gè)國家的領(lǐng)導(dǎo)，這一點(diǎn)久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價(jià)格，達(dá)到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢?對(duì)于個(gè)人來說，也可以用四點(diǎn)來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢?你的價(jià)格是多少，你的工資是多少?你的生活成本是多少?你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢?這種思維方式可以運(yùn)用到各個(gè)層次各個(gè)人。
這一套理論體系放之四海而皆準(zhǔn)。
藍(lán)海戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)上的效果：
為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍(lán)海可以帶來大量的利潤和收入，一遍還進(jìn)行大量的紅海開拓?是因?yàn)槿藗冊(cè)诩t海里知道如何投資，可以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析，在質(zhì)量上和價(jià)格上比超對(duì)手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運(yùn)營非常容易。
但在藍(lán)海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因?yàn)榇蠹叶家獎(jiǎng)?chuàng)建，都要從點(diǎn)滴中摸索經(jīng)驗(yàn)，沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍(lán)海，所以開創(chuàng)藍(lán)海是非常痛苦的一件事情。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴(yán)格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{(lán)海中的因素量化的評(píng)估，使得藍(lán)海的創(chuàng)建變成非?？尚械囊患?。
藍(lán)海的創(chuàng)建有無可以遵循的范式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最后沒有一個(gè)方程式計(jì)算的話，這個(gè)理論就是沒有太大的用處，包括質(zhì)量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應(yīng)的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。
我們研究的資料涉及到了150個(gè)藍(lán)海的創(chuàng)建，跨越了多于30個(gè)的產(chǎn)業(yè)，而時(shí)間上跨度有1xx年的時(shí)間，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為藍(lán)海的創(chuàng)建與1xx年前沒有太大的不同，因?yàn)樗麄兌加幸粋€(gè)范式，我們研究了跨越1xx年的藍(lán)海案例，在這些藍(lán)海創(chuàng)建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進(jìn)行比較，跨越產(chǎn)業(yè)的比較，跨越時(shí)間的比較，我們想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創(chuàng)造藍(lán)海，這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)，電腦業(yè)，航空業(yè)，零售業(yè)，家庭建筑業(yè)，汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇八
這是一本歷時(shí)多年的經(jīng)管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等眾多重量級(jí)人物的認(rèn)可與贊譽(yù)。這是一本與眾不同的書，看后會(huì)使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰(zhàn)略新穎獨(dú)特，而且切時(shí)可行的書，可以為企業(yè)贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達(dá)100多年，涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，總結(jié)出這些優(yōu)秀企業(yè)均有一個(gè)共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經(jīng)營企業(yè)，從而在自身取得成績的同時(shí)，還使得與之相關(guān)的買方、社會(huì)均能從這種創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業(yè)。
而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的一份子，是在紅海的基礎(chǔ)上衍生出來的超越原有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，開創(chuàng)出的新的經(jīng)營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當(dāng)今企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略之一就是走上市之路，企業(yè)如果有條件的話盡量讓自己成為一家公眾企業(yè)，可以更規(guī)范的經(jīng)營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競(jìng)爭(zhēng)，贏得更多的先機(jī)與商機(jī)。
下面我就根據(jù)無錫市市屬國有上市公司的一些情況對(duì)這些企業(yè)在上市這樣的藍(lán)海戰(zhàn)略中得益之處作一些回顧與探討。
無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉(xiāng)之稱，工商業(yè)一直較發(fā)達(dá)，春秋時(shí)期的范蠡號(hào)稱商業(yè)鼻祖，功成名就后就是退隱于無錫，民國時(shí)期，無錫又有小上海之稱，涌現(xiàn)出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業(yè)資本家，改革開放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)又如雨后春筍般涌起，所以無錫是一個(gè)有商業(yè)基因的城市，一度成為外資、民資、國資三分天下的商業(yè)格局。這與當(dāng)時(shí)盛行的.溫州模式與蘇州模式一起成為學(xué)者們研究的課題。而大多數(shù)學(xué)者是更認(rèn)可無錫這種三分天下的均衡模式的。
在20xx年左右的上一輪國企改革過程中，無錫國有企業(yè)成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實(shí)業(yè)、華光股份等企業(yè)，二十年過去了，這些國有上市企業(yè)雖然也經(jīng)歷了股權(quán)的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險(xiǎn)為夷，依然存在，而同期的許多相同規(guī)模相似行業(yè)的非上市國有企業(yè)則是命運(yùn)多舛，在上一輪臺(tái)改革改制過程中或成為改制企業(yè)，或破產(chǎn)滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費(fèi)需求旺盛，家電行業(yè)異?；鸨H，無錫出現(xiàn)過小天鵝洗衣機(jī)，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時(shí)的家電企業(yè)，當(dāng)時(shí)還有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍(lán)海的時(shí)候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競(jìng)爭(zhēng)中，均以破產(chǎn)而告終。大廈股份是位于無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場(chǎng)，當(dāng)時(shí)四個(gè)角落里分別有四座商場(chǎng)，均是無錫最有實(shí)力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍(lán)海戰(zhàn)略，之后又引進(jìn)了均瑤集團(tuán)，這些年一直穩(wěn)健經(jīng)營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領(lǐng)的青睞，錯(cuò)位經(jīng)營比較成功，而太平洋百貨因?yàn)闆]有特色，所以沒有維持多久就關(guān)閉了，而新世界百貨又因?yàn)槔砟钐?，用一線城市的高端定位到二線城市的無錫來經(jīng)營，最后也是難以維繼，關(guān)門大吉。慶豐股份脫胎于無錫二棉，曾經(jīng)是全國學(xué)習(xí)的榜樣，后來因?yàn)榇笠?guī)模擴(kuò)張，資金鏈差點(diǎn)斷裂，但是因?yàn)樯鲜泄镜慕鹱终信破鹚阑厣?，用一個(gè)非常合理的價(jià)格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團(tuán)公司。
之所以舉以上例子，也是想和現(xiàn)在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產(chǎn)資本化相聯(lián)系，國有資本或是國有企業(yè)若是想發(fā)展?fàn)畲?，又要有相?dāng)?shù)目癸L(fēng)險(xiǎn)能力的話，就必須走資本運(yùn)作之路，或者說是上市之路。隨著新股的密集發(fā)行，特別是政策上對(duì)國有企業(yè)的相對(duì)傾斜，在這一輪國企改革中國有企業(yè)要抓住機(jī)遇。而太極實(shí)業(yè)無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使公司的經(jīng)營發(fā)生了質(zhì)變，從傳統(tǒng)的紡織行業(yè)一躍成為太陽能行業(yè)。而十一科技在太陽能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)地位無人能撼，這一華麗轉(zhuǎn)身也是藍(lán)海的一種運(yùn)用。華光股份也是無錫國資現(xiàn)存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負(fù)重望，對(duì)華光股份所在的國聯(lián)環(huán)保集團(tuán)進(jìn)行重組，將集團(tuán)的其他優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，并率先實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性，這又是藍(lán)海的典型。國聯(lián)證券也在積極從香港回歸國內(nèi)上市進(jìn)行中。威孚高科保持著穩(wěn)健的增長。這四家上市公司的營收和利潤占到整個(gè)無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍(lán)海之路上才使得這些優(yōu)秀的企業(yè)保持優(yōu)勢(shì)，甩脫競(jìng)爭(zhēng)，不斷進(jìn)行擴(kuò)展，加長，拓寬，深化，讓藍(lán)海提升價(jià)值的基因深植企業(yè)文化，使企業(yè)立于不敗之地。
其實(shí)人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競(jìng)爭(zhēng)中，只是為了房子，車子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競(jìng)爭(zhēng)中，如果競(jìng)爭(zhēng)失敗還會(huì)覺得人生慘淡而無價(jià)值。只有另辟蹊徑，重點(diǎn)突出，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，建立自己幸福的規(guī)則才是人生的藍(lán)海，讓自己在動(dòng)態(tài)與可持續(xù)中得到長久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇九
今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。
我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠(yuǎn)”號(hào)戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號(hào)同歸于盡，他認(rèn)為“吉野號(hào)”是在前面戰(zhàn)爭(zhēng)中偷襲中國運(yùn)兵船的罪魁禍?zhǔn)祝瑢?duì)中國人民犯下滔天大罪，我不能不了這口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號(hào)撞沉?！爸逻h(yuǎn)”號(hào)沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠(yuǎn)”號(hào)?！爸逻h(yuǎn)”號(hào)被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機(jī)會(huì)，但他英勇就義。
到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十
雖然我并不是管理專業(yè)的學(xué)生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在混日子的人所準(zhǔn)備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會(huì)共贏的企業(yè)，請(qǐng)讀下去?！睂?duì)于一個(gè)門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。
現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場(chǎng)空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場(chǎng)”這一信念驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的價(jià)格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出的藍(lán)海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的唯一辦法就是打消競(jìng)爭(zhēng)的念頭。
從書中我們可以了解到這樣的概念，假設(shè)市場(chǎng)空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，這是一個(gè)已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場(chǎng)空間。那么藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有紅海的激烈競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍(lán)海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要?jiǎng)?chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀兙涂梢杂幸粋€(gè)品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于創(chuàng)造一個(gè)世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個(gè)世界性的品牌，那么整個(gè)心理就會(huì)發(fā)生改變，人們都會(huì)注意到中國，并且承認(rèn)中國在品牌方面的力量。
藍(lán)海戰(zhàn)略相對(duì)于紅海而提出。與競(jìng)爭(zhēng)慘烈市場(chǎng)空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。書中鼓勵(lì)我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場(chǎng)供給的一方移至需求的一方，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破，實(shí)現(xiàn)買方和賣方的共贏。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅海”中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
此外，一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價(jià)值創(chuàng)新”這一概念，價(jià)值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)先行，他強(qiáng)調(diào)要把創(chuàng)新根植于價(jià)值之中。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機(jī)遇競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價(jià)值享受，同時(shí)剔除不必要的因素，從而降低成本。
“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍(lán)?！薄ｋ娖鞒?jí)市場(chǎng)里的貨架上擺放著十幾種品牌產(chǎn)品，消費(fèi)者常常會(huì)在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋？我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費(fèi)者從多留在自己的展臺(tái)前幾分鐘開始，到對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購買產(chǎn)品。對(duì)企業(yè)來說，只有審時(shí)度勢(shì)，不斷認(rèn)識(shí)快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。
書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
但是，以價(jià)值創(chuàng)新為核心概念的“藍(lán)海戰(zhàn)略”并非適合于所有的企業(yè)，企業(yè)須先分析其具體情況在做出選擇?！八{(lán)海戰(zhàn)略”強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)新，但創(chuàng)新本身的風(fēng)險(xiǎn)并不比創(chuàng)新小。在商業(yè)實(shí)踐中，真正具有前瞻性戰(zhàn)略思維的的人很少見。大多是因?yàn)樗枷氤岸寗e人不易接受，也就無法實(shí)行。
當(dāng)然取得成功的例子在社會(huì)上也是多見的。以netjets為例,該公司通過分析商業(yè)航空公司和私人飛機(jī)各自的優(yōu)劣,取其精華,去其糟粕,推出股權(quán)式出租飛機(jī)的全新產(chǎn)品.該種飛機(jī)的使用權(quán)分成8份,飛機(jī)的使用時(shí)間也分成8份,每一份股權(quán)對(duì)應(yīng)著一份使用時(shí)間,這樣,購買股份的商務(wù)人員既可免去買下整架的固定成本,維修飛機(jī)的固定成本,又可避免訂票,候車室等候等麻煩,同時(shí)還有享受直飛帶來的便捷.嚴(yán)格來說,netjets既不是標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)航空公司,也不是典型的私人飛機(jī)出租公司,它以全新的產(chǎn)品從這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引顧客,開發(fā)了自己的藍(lán)海,獲得了巨大的成功.要超越現(xiàn)有需求,就要把非顧客放在顧客前面,把共同點(diǎn)放在差異點(diǎn)前面,把合并細(xì)分市場(chǎng)放在追求多層次細(xì)分市場(chǎng)前面.通過分析非顧客為什么沒有成為你的顧客,顧客共同關(guān)注的是什么,細(xì)分市場(chǎng)要求的重點(diǎn)特性是什么,我們能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的不足,把重點(diǎn)放到顧客最關(guān)注的特點(diǎn)上,并在顧客不重視的部分減少投資,從而改進(jìn)產(chǎn)品且降低成本,增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力.以pretamanager為例,該快餐店通過分析為什么上班的人們不在外面的快餐店就餐,反而選擇從家里帶飯或干脆不吃,發(fā)現(xiàn)顧客最關(guān)注的產(chǎn)品特性:干凈,價(jià)格,進(jìn)而該公司進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整,保證產(chǎn)品干凈衛(wèi)生,價(jià)格公道的同時(shí),減少了產(chǎn)品的各類,以及店內(nèi)的座位等,在顧客關(guān)注的特性上加大投資,在顧客不在乎的特性上減少投入,從而提高了產(chǎn)品對(duì)顧客的效用價(jià)值,并降低了自己的成本,迅速擴(kuò)大了自己的市場(chǎng).
《藍(lán)色戰(zhàn)略》是一部有助于創(chuàng)業(yè)成功的書籍。對(duì)于尚未涉足社會(huì)的大學(xué)生朋友們來說，閱讀它無疑是對(duì)未來創(chuàng)業(yè)有了正確的指引。其中的創(chuàng)新思維也說明了，創(chuàng)新是發(fā)展的硬道理。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十一
看完這本有點(diǎn)重的繪本——幾米的《藍(lán)石頭》，只用了一刻鐘。但看完后，它帶來的心中那股難以言說的感覺卻不斷向我涌來。一連好幾天都是。
這本書的封面很好看，就是故事的主“人”公藍(lán)石頭。那種很純凈的藍(lán)色，不添加任何雜質(zhì)的藍(lán)。而藍(lán)色總是和憂傷聯(lián)系在一起。特別是對(duì)離開家的藍(lán)石頭而言。
藍(lán)色的石頭，雖然曾經(jīng)在錯(cuò)覺和無望的期待中沒了來時(shí)的路，但它執(zhí)著地懷揣著回家的渴望，就算最終成為沙粒，它還是回到了魂?duì)繅?mèng)縈的家。
每個(gè)人的一生都充斥著親情友情愛情，每個(gè)人都有不同的過往與經(jīng)歷。那些生命里割舍不下的記憶，時(shí)常會(huì)重現(xiàn)在我的腦海中，伴隨著令人窒息的氣息。童年的那塊石頭，早已不知丟在了哪里。
當(dāng)我一不小心用完了童年，又讓少年時(shí)代匆匆溜掉，離開了家的'庇護(hù)的時(shí)候，才突然開始彷徨。
我們這一代，注定要在社會(huì)上漂泊打拼。我不想像藍(lán)石頭一樣，“不知道自己身在何方，又會(huì)被帶到哪里去”。不管要經(jīng)歷多少人多少事，不管未來我的記憶會(huì)變得多模糊，我都不要迷失方向。
家，會(huì)一直是我的家。哪怕它沒有一個(gè)固定的形狀。未來的路很遠(yuǎn)很漫長，我一定鼓起勇氣走下去。
好好愛家，好好愛爸爸媽媽。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十二
一直以來，價(jià)格戰(zhàn)一直是我國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律，這種競(jìng)爭(zhēng)模式體現(xiàn)在行業(yè)的演變中，就是行業(yè)的波浪式發(fā)展，面對(duì)市場(chǎng)商機(jī)，大家一擁而上，經(jīng)過一段時(shí)間的粗放經(jīng)營之后，行業(yè)很快成熟在一個(gè)較低的水平，朝陽產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就變成夕陽產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)上到處都是低迷不振的景象，賠本賺吆喝已經(jīng)不是什么稀罕事。企業(yè)承受著巨大的壓力，一方面感到這種模式難以為繼，另一方面為求生存還要加速向這個(gè)方向前進(jìn)。在這個(gè)時(shí)候，《藍(lán)海戰(zhàn)略》將一種全新的理念帶到中國企業(yè)界，這對(duì)于在漆黑茫?？嗪Ｖ袙暝钠髽I(yè)來說，無異于發(fā)現(xiàn)了一盞明燈。雖然大家對(duì)它的褒貶不一，仁者見仁，智者見智，但是爭(zhēng)論的本身就證明了它價(jià)值的存在。我想無論如何，它從某種角度為我們開啟了一扇通向成功之路的大門，路就在我們腳下。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書把絕大多數(shù)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎的企業(yè)定義為“紅?！逼髽I(yè)，而那些經(jīng)過模式創(chuàng)新、與眾不同的企業(yè)定義為“藍(lán)海”企業(yè)。一個(gè)典型的案例是咖啡連鎖店星巴克（starbucks coffee），原來麥?zhǔn)?、雀巢這些廠商都是采取低成本戰(zhàn)略，在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，使咖啡零售業(yè)已經(jīng)被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對(duì)手，獨(dú)到的經(jīng)營方式和高價(jià)策略反而造就出一大批忠實(shí)的客戶，在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。類似的例子還有很多，美國西南航空公司在競(jìng)爭(zhēng)近乎慘烈的航空業(yè)里獨(dú)辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務(wù)（如供餐、飲料等），以低價(jià)和便捷的服務(wù)取得了成功；在it領(lǐng)域，充斥著眾多的小型影音類產(chǎn)品，最終ipod獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，由于它的大容量、使用方便、版權(quán)保護(hù)等優(yōu)點(diǎn)，使它在市場(chǎng)銷售上遙遙領(lǐng)先。
由此可見，藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵在于開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，通過價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。
誕生第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)的是mits，而不是微軟、蘋果、ibm；錄像機(jī)是美國ampex（安培）公司發(fā)明的，而不是索尼、松下和飛利浦。為什么大家不記得當(dāng)初的發(fā)明者呢？因?yàn)檫@些企業(yè)都沒有賺錢，發(fā)明了這些產(chǎn)品后，都虧本甚至破產(chǎn)了。我們能記住的只能是那些賺了錢、贏得市場(chǎng)的企業(yè)。由此可見，技術(shù)創(chuàng)新者是發(fā)明了這些創(chuàng)意的企業(yè)，但價(jià)值創(chuàng)新者恰恰是發(fā)現(xiàn)了新價(jià)值并贏得市場(chǎng)、賺了錢的企業(yè)。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》可以在很多方面給我們一些啟迪。就我社所處的出版行業(yè)而言，目前圖書市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，圖書品種急劇上升，平均印數(shù)急劇下降；成本持續(xù)上升，利潤率持續(xù)走低；發(fā)行折扣越打越大，退貨率不斷上升；庫存直線上升，資金周轉(zhuǎn)明顯放緩等等這些問題時(shí)常困擾著出版企業(yè)。藍(lán)海戰(zhàn)略恰好為我們提供了一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的方向，即在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外，獨(dú)辟蹊徑，在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開一條血路，開辟、培育一個(gè)嶄新的，可以維持較長時(shí)間優(yōu)勢(shì)地位的消費(fèi)市場(chǎng)，從而擺脫“紅海”的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)海”新市場(chǎng)空間。
《瑞麗》成功的秘訣在哪兒呢？我認(rèn)為其關(guān)鍵是敏銳覺察社會(huì)階層變動(dòng)對(duì)消費(fèi)群體文化的影響，抓住社會(huì)發(fā)展變動(dòng)的契機(jī)，充分利用這些變動(dòng)對(duì)“目標(biāo)受眾群”心理的影響，通過符合社會(huì)需求發(fā)展的操作，推動(dòng)這些趨勢(shì)的發(fā)展，從而迅速開辟自己的藍(lán)海，培養(yǎng)了一大批品牌忠誠度很高的消費(fèi)者。
《瑞麗》在抓住整體大的發(fā)展趨勢(shì)的同時(shí)，運(yùn)用自己獨(dú)到的眼光發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì)，從文化走向、服務(wù)類別、受眾定位和風(fēng)格塑造上，形成了極具優(yōu)勢(shì)的個(gè)性特點(diǎn)，使自己脫穎而出。它的成功給了我們這樣的啟示：只有遵循文化發(fā)展的規(guī)律，善于把握市場(chǎng)契機(jī)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中努力價(jià)值創(chuàng)新，才能成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。
邁克爾？波特的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是既定的，企業(yè)是在這個(gè)既定的結(jié)構(gòu)下制定戰(zhàn)略的，結(jié)果就是企業(yè)在已知的市場(chǎng)下競(jìng)爭(zhēng)。而藍(lán)海戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是如何建立新的市場(chǎng)空間，通過對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的重新組合來開辟市場(chǎng)空間。我覺得這兩個(gè)理論是互補(bǔ)的，是不同的兩個(gè)方面，并沒有什么高低之分。但是我們相信，當(dāng)市場(chǎng)供大于求時(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略是一個(gè)很好的選擇，而不是繼續(xù)在紅海里掙扎。
所以，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍(lán)海”。對(duì)企業(yè)來說，只有審時(shí)度勢(shì)，不斷認(rèn)識(shí)快速變化的世界，不斷創(chuàng)新（特別是模式創(chuàng)新），選擇一條最適合自己的發(fā)展道路才是硬道理。
兩個(gè)我們身邊廣為人知的案例可以鮮明地證實(shí)這一點(diǎn)。湖南衛(wèi)視的“超級(jí)女生”之前，各種電視類歌詠比賽可以說已經(jīng)不勝枚舉，可就是在這個(gè)已經(jīng)很“濫”的領(lǐng)域，“超級(jí)女生”以其清新的模式，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，實(shí)現(xiàn)了贊助商、電視臺(tái)、唱片公司、演藝公司甚至包括歌迷在內(nèi)的多贏局面。由首都旅游國際酒店集團(tuán)和攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建的如家酒店連鎖公司（homeinn）借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢華部分（比如豪華大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨。如家連鎖酒店倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念，一舉在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的中國酒店業(yè)占領(lǐng)了一席之地，并于今年10月26日在美國納斯達(dá)克成功上市，成為中國酒店行業(yè)海外上市第一股。
“滄海橫流，方顯英雄本色”，當(dāng)前我社正處于轉(zhuǎn)企改制的攻堅(jiān)階段，我們面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，迎難而上，勇于創(chuàng)新，打造全新的價(jià)值鏈，才有出路，才能實(shí)現(xiàn)我社的宏偉藍(lán)圖。相信在社領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在全社員工的共同努力下，中國電力出版社一定會(huì)擁有一個(gè)輝煌的明天。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十三
這幾天，我看了《甲午海戰(zhàn)》一書，感受到了清政府的腐敗。
這本書講的是中國北洋海軍和日本聯(lián)合艦隊(duì)在渤海灣一帶發(fā)生沖突最后宣戰(zhàn)的故事。最后，北洋海軍全軍覆沒。我方被俘十一艦，被擊沉九艦。而日方被擊沉三艦，沒有被俘。甲午海戰(zhàn)有三場(chǎng)戰(zhàn)役，分別是：豐島海戰(zhàn)、黃海大戰(zhàn)、威海之戰(zhàn)。豐島海戰(zhàn)，除濟(jì)遠(yuǎn)、威遠(yuǎn)外。我方其二艦沉沒，而日方卻未沉一艦。黃海大戰(zhàn)與威海之戰(zhàn)我方共沉七艦，日方卻僅沉三艦。
這本書教育我們，教育我國。不要“保船制敵”，要搶到制海權(quán)。這樣才能使自己翻過身來。生活中也應(yīng)該這樣，不能讓自己陷入被動(dòng)。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十四
利用課余時(shí)間，花了一個(gè)月時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了由[韓]w·錢·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認(rèn)識(shí)到，在過度擁擠的行業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅海”，導(dǎo)致雙方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶需求為導(dǎo)向、以為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為目標(biāo)的“藍(lán)?！笔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式，贏得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構(gòu)建藍(lán)海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對(duì)手開展差異化競(jìng)爭(zhēng)，提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，筑牢企業(yè)基業(yè)長青的發(fā)展基石。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不僅是為開發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶角度反復(fù)思考技術(shù)需求和價(jià)值創(chuàng)造。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責(zé)。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時(shí)捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機(jī)，開拓藍(lán)海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是按照對(duì)手游戲規(guī)則“出牌”，導(dǎo)致自身優(yōu)勢(shì)不能得到充分發(fā)揮，甚至還時(shí)不時(shí)被對(duì)手敲打“軟肋”。一個(gè)公司務(wù)必堅(jiān)持探索藍(lán)海，跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)藍(lán)海，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)價(jià)值創(chuàng)新有了更新的理解。開創(chuàng)藍(lán)海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，而在于價(jià)值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍(lán)海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價(jià)值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)融為一體，最大程度為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
面對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變?cè)谕粎^(qū)域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競(jìng)爭(zhēng)模式，要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，重整市場(chǎng)邊界與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，開辟藍(lán)海市場(chǎng)。同時(shí)，統(tǒng)籌運(yùn)作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢(shì)，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值，贏得藍(lán)海市場(chǎng)。
首先，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。通過研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測(cè)井、錄井、測(cè)試等關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多專業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時(shí)、精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細(xì)控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲(chǔ)層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
其次，通過技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開發(fā)綜合工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機(jī)械鉆速，降低井下復(fù)雜故障，降低工程技術(shù)費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過集中采購提高議價(jià)能力，降低材料采購成本，進(jìn)而降低工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
最后，通過商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開展鉆井、測(cè)井、錄井、固井、測(cè)試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)服務(wù)方也最大程度獲得市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方共贏。對(duì)于難動(dòng)用、邊際油藏等低效儲(chǔ)量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享，將部分無效儲(chǔ)量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)量，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值。為甲方創(chuàng)造價(jià)值，為自身贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。
通過《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值導(dǎo)向有了更深刻的理解，同時(shí)也為公司優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值、構(gòu)建藍(lán)海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，針對(duì)市場(chǎng)需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問題，集中優(yōu)勢(shì)資源持續(xù)開展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍(lán)海生態(tài)圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔(dān)當(dāng)大責(zé)任，作出新貢獻(xiàn)。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十五
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)“千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來這個(gè)千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書寫到：商場(chǎng)并不等同于戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)場(chǎng)是一個(gè)你死我活的場(chǎng)所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來說那是一個(gè)零和的博弈；而在商場(chǎng)卻不盡然，現(xiàn)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以說比以往任何時(shí)候都更慘烈，商家不僅要和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，還要和偏好不斷變化的消費(fèi)者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，這時(shí)如果還要把商場(chǎng)看做戰(zhàn)場(chǎng)的話，結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了，()經(jīng)營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng)甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的`發(fā)展空間。這個(gè)全新的空間就是本書里提到的藍(lán)海。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》是insead商學(xué)院兩位教授w.chankim和reneemauborgne合作寫的一本新書。作者基于對(duì)跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是要開創(chuàng)”藍(lán)?！?，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長之路。這種被稱為”價(jià)值創(chuàng)新“的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將新的需求釋放出來。本書不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對(duì)各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅?！备?jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。
遵循“藍(lán)海戰(zhàn)略”這一戰(zhàn)略取得成功的企業(yè)案例還有很多，例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業(yè)都是實(shí)施了藍(lán)海戰(zhàn)略才得以發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，取得今天的成就。也是因此，“藍(lán)海戰(zhàn)略”便成為了大多數(shù)企業(yè)追捧的對(duì)象。
看來，”藍(lán)海戰(zhàn)略“的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的”紅?！爸虚_辟出光明的”藍(lán)海“。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十六
今年寒假讀了《藍(lán)五角星》這本書，中間有許多故事讓我感動(dòng)，如《那不是歡送會(huì)》、《傾斜的星座》、《藍(lán)五角星》，其中最打動(dòng)我心的是《山里的孩子》這篇文章。
文中小曼是個(gè)城里的孩子，一次她和爺爺?shù)烬埵籽掠瓮妫局杏龅揭粋€(gè)身穿補(bǔ)丁衣服的山妹，山妹一邊賣茶水，一邊照看著弟弟。小曼認(rèn)為自己是城里的人孩子，有點(diǎn)瞧不起山妹，她把山妹倒給她的茶潑到地上，那可是山妹辛辛苦苦從山下挑上來的啊，山妹有點(diǎn)傷心，但沒有生小曼的氣，反而當(dāng)小曼遇到困難時(shí)去幫助她，山妹的行動(dòng)慢慢地感動(dòng)了小曼，小曼對(duì)以前的行為感到內(nèi)疚，也漸漸地和山妹成了朋友。從和山妹的交談中，小曼逐漸了解到山妹家里很貧窮，父親去世的'早，母親支撐不了這個(gè)家庭，不得不讓山妹綴學(xué)，出來賣茶水減輕家里的負(fù)擔(dān)，并照看著弟弟。小曼知道了這些，覺得山妹很了不起，過去瞧不起山妹是多么的不應(yīng)該??！
我和小曼都是城里的孩子，生活在無憂無慮的環(huán)境里，衣食住行都不用擔(dān)心，但我學(xué)習(xí)總沒有自覺性，認(rèn)為是在為爸爸媽媽、老師學(xué)習(xí)，如：我每天做完作業(yè)就像完成了任務(wù)，沒有把老師上課的知識(shí)再溫習(xí)一遍，總要等到考試前才臨時(shí)抱佛腳。讀了《山里的孩子》這篇文章，我知道山里的孩子多么不容易，他們想學(xué)習(xí)但沒有條件上學(xué)，生活非常艱苦，但他們純樸、善良，積極向上，這些都是我們城里孩子所要學(xué)習(xí)的地方。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十七
假期我讀了《藍(lán)狼的故事》這本書，我明白了分享也是一種愛，可以給我們帶來無限的歡樂。書中海龜嘰里和海龜咕嚕是一對(duì)兄弟，它們平時(shí)最開心的事情就是一起在海邊拾貝殼。小鳥是它們的朋友，有時(shí)候也會(huì)和海龜兄弟倆相約一起拾貝殼玩耍。有一天三個(gè)好朋友撿到了一只特別漂亮的貝殼，三個(gè)人都很喜歡，但是貝殼只有一只，小鳥看到貝殼想起了它被獵人打死的妹妹，于是傷心的哭了，海龜兄弟決定把這只美麗的貝殼送給小鳥，因?yàn)檫@只貝殼會(huì)讓小鳥開心起來。
如果你把快樂告訴一個(gè)朋友，你將得到兩個(gè)歡樂。我們?cè)谌粘Ｉ钪校炎约簮蹅鬟f給他人，像接力棒一樣，一個(gè)一個(gè)往下傳，使他人一同分享到了愛的美好。于是，我們的生活變得多姿多彩，歡聲笑語圍繞在我們身邊，我們的心情變得快樂了，而同時(shí)，我們也從他人那里分享到了別樣的愛，這種分享的愛也讓我們變成了一個(gè)快樂的孩子。
讓我們從現(xiàn)在開始做一個(gè)小小的傳遞員，把快樂分享給每個(gè)人，讓他們都為我們快樂；把愛心分享給每個(gè)人，讓他們都擁有愛。
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十八
最近，我看了一本書，叫《藍(lán)天下的課桌》。
初次見到這書，看看題目，便囫圇吞棗地看起來。每一本書都是這樣。
里面有講幾個(gè)故事，都是講些窮人家的小孩到城市來打拼，因?yàn)椴皇潜镜貞艨冢蟼€(gè)學(xué)都很困難。但那些父母還是執(zhí)意要讓小孩上最好的學(xué)校，拼了命也要。小孩們都挺爭(zhēng)氣，個(gè)個(gè)讀得不錯(cuò)。
我欽佩！欽佩父母執(zhí)著的良苦用心，欽佩小孩子自信上進(jìn)的`精神，欽佩老師的幫助別人的心。
《藍(lán)天下的課桌》的寓意我不知道是什么，但我知道那時(shí)的天空一定很藍(lán)很藍(lán)……
藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十九
雖然我并不是管理專業(yè)的學(xué)生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在混日子的人所準(zhǔn)備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會(huì)共贏的企業(yè)，請(qǐng)讀下去。”對(duì)于一個(gè)門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。
現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場(chǎng)空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場(chǎng)”這一信念驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的.價(jià)格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出的藍(lán)海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的唯一辦法就是打消競(jìng)爭(zhēng)的念頭。
從書中我們可以了解到這樣的概念，假設(shè)市場(chǎng)空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，這是一個(gè)已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場(chǎng)空間。那么藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有紅海的激烈競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍(lán)海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要?jiǎng)?chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀兙涂梢杂幸粋€(gè)品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于創(chuàng)造一個(gè)世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個(gè)世界性的品牌，那么整個(gè)心理就會(huì)發(fā)生改變，人們都會(huì)注意到中國，并且承認(rèn)中國在品牌方面的力量。
藍(lán)海戰(zhàn)略相對(duì)于紅海而提出。與競(jìng)爭(zhēng)慘烈市場(chǎng)空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。書中鼓勵(lì)我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場(chǎng)供給的一方移至需求的一方，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破，實(shí)現(xiàn)買方和賣方的共贏。
那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅海”中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
此外，一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價(jià)值創(chuàng)新”這一概念，價(jià)值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)先行，他強(qiáng)調(diào)要把創(chuàng)新根植于價(jià)值之中。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機(jī)遇競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價(jià)值享受，同時(shí)剔除不必要的因素，從而降低成本。
“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍(lán)?！?。電器超級(jí)市場(chǎng)里的貨架上擺放著十幾種品牌產(chǎn)品，消費(fèi)者常常會(huì)在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋?我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費(fèi)者從多留在自己的展臺(tái)前幾分鐘開始，到對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購買產(chǎn)品。對(duì)企業(yè)來說，只有審時(shí)度勢(shì)，不斷認(rèn)識(shí)快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。
書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。