隨著個人素質(zhì)的提升，報(bào)告使用的頻率越來越高，我們在寫報(bào)告的時候要注意邏輯的合理性。報(bào)告的格式和要求是什么樣的呢？下面是小編為大家整理的報(bào)告范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇一
1、內(nèi)部視角
對于企業(yè)自身來說：應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否即將履行義務(wù)以及履行義務(wù)的類型來選擇將優(yōu)先股公允價值變動計(jì)入當(dāng)期損益還是其他綜合收益。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)以下三種情況進(jìn)行不同的選擇：1.當(dāng)企業(yè)判斷近期內(nèi)不會履行相應(yīng)的優(yōu)先股轉(zhuǎn)換或者贖回的時候，其公允價值變動應(yīng)計(jì)入其他綜合收益。2.當(dāng)企業(yè)判斷近期即將履行優(yōu)先股轉(zhuǎn)換為普通股時，其公允價值變動也應(yīng)當(dāng)計(jì)入其他綜合收益。以上兩種情況在實(shí)際發(fā)生時，優(yōu)先股的公允價值變動其實(shí)是不會影響到企業(yè)當(dāng)期利潤的也不會影響到企業(yè)現(xiàn)金流。3.當(dāng)企業(yè)判斷近期內(nèi)將要履行贖回優(yōu)先股時，其公允價值變動應(yīng)當(dāng)計(jì)入當(dāng)期損益，企業(yè)用于贖回的現(xiàn)金必然會影響到當(dāng)期的利潤以及現(xiàn)金流。這樣的做法不僅符合會計(jì)實(shí)質(zhì)重于形式的要求也讓財(cái)務(wù)報(bào)表信息的披露更近符合企業(yè)真實(shí)財(cái)務(wù)狀況。
2、外部視角
按照現(xiàn)行會計(jì)準(zhǔn)則來說，可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動實(shí)在稅前列支并且影響當(dāng)期損益的。那么對于外部信息使用者來說，首先在對企業(yè)進(jìn)行績效評價的時候，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析企業(yè)財(cái)報(bào)以及各項(xiàng)數(shù)據(jù)，不要讓直觀的那些數(shù)字影響自己的判斷。接著，在對企業(yè)做價值評估的時候，就應(yīng)當(dāng)選取合理的估值方法避免受到如同優(yōu)先股公允價值變動的影響。另外，按照國際會計(jì)準(zhǔn)則現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，如果將來允許企業(yè)自己選擇到底是將可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動計(jì)入當(dāng)期損益還是其他綜合收益的話勢必會給企業(yè)形成一定的盈余管理的空間，我們應(yīng)當(dāng)時刻警惕防止不小心掉入陷阱當(dāng)中。
（二）從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)到企業(yè)實(shí)際
1、由行政開支看股權(quán)激勵
從招股說明書以及小米集團(tuán)2018年年報(bào)來看，公司從2015年開始就一直在實(shí)行股權(quán)激勵政策，2018年尤為明顯。具體數(shù)據(jù)如下表所示：
小米在2018年年報(bào)中有說到：2018年行政開支數(shù)額如此之大主要由于一次性的以股份為基礎(chǔ)的薪酬所致。由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要擴(kuò)大公司行政管理層人員規(guī)模以及行政管理人員薪酬的增加導(dǎo)致了行政開支的急劇上升。本文結(jié)合小米自身獨(dú)特的雙層股權(quán)架構(gòu)，分析了如此大股權(quán)激勵規(guī)模產(chǎn)生的原因：1、前文提到不同投票權(quán)架構(gòu)一方面其實(shí)對管理層有著極強(qiáng)的激勵作用，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)擴(kuò)張或者內(nèi)部的需要，管理層往往會因此到處招賢納士，不斷地?cái)U(kuò)大自己的管理團(tuán)隊(duì)來謀求企業(yè)更好的發(fā)展。2、通過股權(quán)激勵這種方式，保留住對于企業(yè)來說彌足珍貴的管理人才。3、可能是管理層自身利益驅(qū)使，不排除管理層利用行政支出分享本年度企業(yè)的收益或者借機(jī)擴(kuò)大自己的持股比例。4、不排除管理層為了企業(yè)更好的發(fā)展而利用行政支出來避免分配股利從而將本來應(yīng)當(dāng)分配的那部分資金用來繼續(xù)投資。
2、從損益表數(shù)據(jù)映射出的小米模式
在剔除了可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動影響之后我們可以看到，相較于2017年，公司各方面加速發(fā)展了1年之后，經(jīng)營利潤卻從122億迅速減少到12億，突降900%。其中兩個變化大的數(shù)字似乎向所有人詮釋了那獨(dú)特的“小米模式”。行政開支與2017年相比，增加了將近109億，在本文看來這種現(xiàn)象正是小米采用的雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)所致，無論是管理層是為了謀求自己的利益或者謀求企業(yè)更好的發(fā)展又或者是企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需，如此大規(guī)模的股權(quán)激勵讓我們不得不由此聯(lián)想到小米的不同投票權(quán)架構(gòu)模式。另外，研發(fā)開支也比2017年增加了大概26億，這個數(shù)字讓我們更好地認(rèn)識了小米的商業(yè)模式：依靠持續(xù)不斷的大規(guī)模的研發(fā)投入從而掌握新的核心的產(chǎn)品技術(shù)，將生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，再憑借良好的硬件銷售和越來越多的客戶群體再進(jìn)行多元化發(fā)展。
（三）如何應(yīng)對雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)
1、建立新的企業(yè)權(quán)力平衡機(jī)制
既然雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了股東投票權(quán)比例嚴(yán)重失衡，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的內(nèi)控機(jī)制，形成一個新的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。例如：建立一種新的機(jī)制，在新機(jī)制內(nèi)實(shí)行一股一票的投票表決方式。如果超過半數(shù)的股東一致認(rèn)為董事會剛剛通過的議案不可行的時候可將議案重新放到新的機(jī)制里重新投票表決。
2、對管理層實(shí)行新的業(yè)績考核制度
企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成一套完善的針對管理層的考核制度，其中制度里應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)去評價管理層的所有決策是否有利于公司今后的發(fā)展，是否侵占了大部分股東的利益。同樣的，新的業(yè)績考核制度下也實(shí)行一股一票的投票機(jī)制。每一年都應(yīng)當(dāng)對管理層進(jìn)行考核，如果考核過后超過半數(shù)的股東認(rèn)為管理層的一年以來的決策對企業(yè)或者大部分股東不利，又或者管理出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題等等，股東們有權(quán)力對管理層進(jìn)行要求整改、警告、處罰等。
（四）如何劃分企業(yè)所屬行業(yè)
1、分析企業(yè)商業(yè)模式
從宏觀的角度去分析企業(yè)采取什么樣的商業(yè)模式，從企業(yè)的經(jīng)營范圍、客戶群體、主營業(yè)務(wù)、營銷方式、供應(yīng)商等方面入手，分別與各種行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對，大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍。
2、分析研究企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)
大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍之后，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析企業(yè)近幾年來披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，盡量追溯各項(xiàng)影響企業(yè)所屬行業(yè)判斷的財(cái)務(wù)指標(biāo)的來源。從資產(chǎn)機(jī)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、等方面入手，結(jié)合各種行業(yè)下這幾方面數(shù)據(jù)的特點(diǎn)，進(jìn)一步縮小企業(yè)可能所屬行業(yè)的范圍。
（五）由“米價”引發(fā)的估值方法討論
自從小米上市以來，無論是學(xué)術(shù)界還是投資界，都有不同的人在持續(xù)不斷地對小米集團(tuán)進(jìn)行價值評估，但終給出的數(shù)字卻一直存在一個很長的區(qū)間跨度。有的估值低的讓人寒心，有的估值卻又高的讓人們無法相信。究竟什么樣的估值方法更為合理并且終得出的估值更有參考價值，本文觀點(diǎn)如下：
現(xiàn)如今可用于公司估值的方法和模型有很多，對于上市公司而言大概分為兩大類，相對估值法和絕對估值法。
相對估值法：市盈率法、市凈率法、市銷率法等。
絕對估值法：股利折現(xiàn)模型、自由現(xiàn)金流折現(xiàn)模型等。
雖然有那么多的估值方法可供我們選擇，可在實(shí)際運(yùn)用過程中，并不是任何一種方法對適用于我們的估值對象的。就拿小米來說，假如在上市之前我們需要對其進(jìn)行估值，直接使用報(bào)表中2017年凈利潤為負(fù)導(dǎo)致我們無法使用可比公司法，但其實(shí)企業(yè)利潤為負(fù)基本都是由可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股的公允價值變動所導(dǎo)致的，這個時候就需要我們自己去判斷和衡量，估值過程中是否應(yīng)該考慮優(yōu)先股的公允價值變動。除此之外，小米自身獨(dú)特的商業(yè)模式似乎又把可比公司的選取變成了我們估值路上的一大阻礙，無論我們是選取互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司還是選取手機(jī)行業(yè)的公司似乎都與小米有一定的出入，行業(yè)不同，可比公司的市盈率將天差地別。
綜上所述，在實(shí)際的公司估值過程中，我們應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：1、根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況以及財(cái)務(wù)狀況選擇適合該企業(yè)的估值方法。2、對于估值評估過程中需要用到的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)地研究和追溯，必要的時候需結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況對其進(jìn)行修正。3、對企業(yè)到底屬于何種行業(yè)要有科學(xué)地、準(zhǔn)確的判斷。4、結(jié)合估值對象歷年來的財(cái)務(wù)狀況以及未來的市場前景，運(yùn)用科學(xué)的方法合理地對企業(yè)未來的經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)測。
模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇二
如果一次頭腦風(fēng)暴的意圖是模糊不清的，就會導(dǎo)致停滯不前甚至失去方向。所以一定要設(shè)立清晰的目標(biāo)。一次頭腦風(fēng)暴的目的是，為了達(dá)到一個具體特定的目標(biāo)，而產(chǎn)生許多有創(chuàng)意的主意。最好的方法是，把這個目標(biāo)設(shè)定成一個問題。模糊的目標(biāo)是無用的?！拔覀?nèi)绾文茏龅酶茫俊本蜎]有“我們?nèi)绾卧谙旅娴囊荒陜?nèi)將銷售量翻倍？”要好。然而，問題中的數(shù)字也不應(yīng)該過細(xì)，否則會使頭腦風(fēng)暴受到局限，減少更多的可能性。像“我們?nèi)绾瓮ㄟ^利用現(xiàn)有渠道和當(dāng)前的產(chǎn)品設(shè)置，使銷售量翻倍？”這樣的問題，也許就過于限制了。
條件允許的情況下，對于頭腦風(fēng)暴的參與者盡量選擇不同部門的成員，避免同部門成員之間思維邏輯方式太過相近而影響了整個活動的本意。如果只能在一個部門中開展頭腦風(fēng)暴，那么就盡量涵蓋不同的崗位，不同的年齡層次，不同的性別，新人和老手等。因?yàn)閰⑴c者的思維差異越大，越能提出不同角度的看法以及奇特的創(chuàng)意，這樣效果是最好的。
要小心在團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)的獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)，他們可能會限制或固定住討論的內(nèi)容。如果這樣的領(lǐng)導(dǎo)在場，那么最好找一名能夠勝任推動者的獨(dú)立人士——他要能夠激勵大家積極的思考，并防止某一個人主導(dǎo)了全局。對頭腦風(fēng)暴而言，最差的一種情形是，部門經(jīng)理既主持會議，同時又做記錄員和證明人。
頭腦風(fēng)暴最重要的原則是——將評判推后。為了鼓勵大量不同凡響的好想法出現(xiàn)，確保沒有人對任一想法提出批評、負(fù)面的評價或任何的評判，是非常重要的。參與者說出的任何一個想法，無論顯得多么愚蠢，都要記錄下來。在產(chǎn)生想法階段不進(jìn)行評判的原則極為重要，因而需要嚴(yán)格的加以執(zhí)行。所以在開始討論前一定要對該原則加以重申，如果在討論其間有人犯規(guī)，那么就需要對他進(jìn)行及時的制止，如果再加上一些小小的懲罰也未嘗不可。
不要剛得到幾個想法，就開始分析。數(shù)量才最重要。想法的數(shù)量越多越好。在一切活動當(dāng)中，頭腦風(fēng)暴是為數(shù)不多的數(shù)量能夠改善質(zhì)量的活動。想想達(dá)爾文式處理過程，各不相同的想法產(chǎn)生的越多，其中一些最終被選中的可能性就越大。你需要很多的精力和各種聲音，才能得到大量特別的想法。完全無法使用的瘋狂想法往往起到跳板的作用，引領(lǐng)我們想出可以被采用的新穎卓絕的方案。因此，要保持源源不斷的瘋狂想法——你需要吻過許多許多的青蛙之后，才能遇到真正的王子！
不要在沒有達(dá)到清晰的執(zhí)行計(jì)劃之前，就結(jié)束頭腦風(fēng)暴會議，即使已經(jīng)產(chǎn)生了一大堆想法。如果看不到一個真實(shí)的結(jié)果，人們會感到之前進(jìn)行的過程沒有意義，從而灰心喪氣。如果議題不大，想當(dāng)場產(chǎn)生結(jié)果的，可以在討論結(jié)束后在會上快速的分析一下得到的這些想法，同時將想法加以分類。例如，把關(guān)于市場、銷售或其他方面的有見地的和有趣的想法分別展示在不同的掛圖板上。這種重新整理想法的形式能幫助我們發(fā)現(xiàn)新的組合及可能性。有些人會使用便貼紙，以便將各種想法方便隨意的組合。
如果時間較為緊迫，可以使用五分制評分法選出最好的創(chuàng)意。參與者為每個想法打分。他們可以自由的將五分分配給喜歡的想法。比如，將五分平均分給五個想法，每個想法得到一分，也可以將五分全部給某一個想法。然后，將每個想法的得分相加，選出得分最高的想法，留待后議。
最后，在會議結(jié)束前，以感謝每個人對頭腦風(fēng)暴做出的貢獻(xiàn)作為收場。應(yīng)該再次提到一到兩個最好的、最有創(chuàng)意或最有趣的想法。然后，考慮一下哪些想法是可以付諸實(shí)施的——即使它們微不足道。
人們喜歡的頭腦風(fēng)暴往往時間短、充滿活力且能夠促成實(shí)際效用。這樣的會議能夠激發(fā)人的潛能，提高效率，促進(jìn)創(chuàng)新力的提升。
講完了影響頭腦風(fēng)暴效果的幾種情形，下面我分享一個在我自己身上發(fā)生的案例。
有一次，在上結(jié)構(gòu)思考力的課，老師出了這樣一個題目：一輛裝滿貨物的大卡車經(jīng)過一條隧道時無法通過，因?yàn)檠b滿貨物的卡車高度超出了隧道高度0.1米，請問這時可以怎么辦？請各小組討論。
我們小組進(jìn)行了一個簡單的頭腦風(fēng)暴，在一兩個同事發(fā)表觀點(diǎn)后，大家開始踴躍表達(dá)，氣氛也很快活躍起來。我想這應(yīng)該就是在受到熱情感染和參與競爭意識這種氛圍下人的一種自然反應(yīng)。當(dāng)時討論到激烈的時候，我提出了一個想法：“能不能將隧道頂挖高一些？”不過馬上就有同事出來反對，說：“這怎么可能，這需要花多少成本？”這時，小嬋對這位同事的反對做出了及時的制止，說道：“沒有關(guān)系，我們先把能想到的都說出來，不論我們覺得是否可行。”接著，另一位同事收到啟發(fā)，馬上說道：“那隧道是不是也可以往下挖，不也可以讓車通過嗎？”由此，一種新的思路打開了，大家立刻又繼續(xù)投入到剛才熱烈的討論中，奇思妙想也開始陸續(xù)迸發(fā)。
由上面這個案例，我也感受到在群體討論中，如果有反對的聲音出現(xiàn)，確實(shí)會使參與討論的人積極性降低。所以在會前進(jìn)行討論原則的重申和會議中及時的制止是非常有必要的。同時，當(dāng)一個新的創(chuàng)新思路萌芽的時候，如果立刻被否定，也許這條路后面的無數(shù)風(fēng)景就再也看不到了，因?yàn)榇蠹也辉贂刂@條路進(jìn)行發(fā)散性思維和聯(lián)想了。一次奏效的頭腦風(fēng)暴是有趣而充滿活力的，它能夠產(chǎn)生許多好的主意。但較差的頭腦風(fēng)暴卻令人受挫，消磨動力。
通過四天的介紹，大家對頭腦風(fēng)暴法是不是已經(jīng)有了一個完整的概念呢？要想有更深入的理解，還需要把我們的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)際中。
模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇三
群體決策，是指由兩個或兩個以上的人對一組可能的備選方案做出抉擇的過程。由于決策群體中每個成員對這組可能的備選方案都持有各自不同的偏好次序，所以群體決策也就是把這些偏好集結(jié)起來選定一個最終決策方案的過程。
決策的有效性是指決策實(shí)施后顯示出的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和決策被認(rèn)可的程度。在討論群體決策的程序有效性之前，應(yīng)該明確什么樣的決策適合使用群體決策。一般而言，需要顧及的面較廣，時間要求不太緊迫，但經(jīng)不起失誤的重大決策問題應(yīng)該采用群體決策。至于一般性的業(yè)務(wù)決策問題，職責(zé)明確很關(guān)鍵，則應(yīng)該采用個體決策。
決策群體的全面活動可以歸納為群體成員之間的相互聯(lián)系與相互作用。因此，決策群體的成員如何構(gòu)成才能使這一過程產(chǎn)生正面效應(yīng)，縮小負(fù)面效應(yīng)，是群體決策組織工作的重要內(nèi)容。群體決策人員結(jié)構(gòu)的有效性應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
（1）合理的知識結(jié)構(gòu)。不僅有各種專業(yè)性業(yè)務(wù)知識，包括專業(yè)技術(shù)知識和專業(yè)管理知識，還要有系統(tǒng)論、控制論、信息論、思維學(xué)和創(chuàng)造學(xué)等綜合學(xué)科的知識。
（2）合理的能力結(jié)構(gòu)。要適應(yīng)現(xiàn)代決策的需要，決策群體無疑要合理組合有不同技能的人，形成多維性的能力結(jié)構(gòu)。這些技能一般可歸納為觀察能力、分析判斷能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力和組織協(xié)調(diào)能力等幾類。
（3）合理的年齡結(jié)構(gòu)。決策群體通常要老、中、青搭配，這樣既可以防止決策班子老化，又可保持應(yīng)有的活力和繼承性；既可充分發(fā)揮各年齡層次的優(yōu)勢，又可彌補(bǔ)其相應(yīng)的缺陷和不足。
組織在進(jìn)行決策前應(yīng)該詳細(xì)分析所決策的問題，根據(jù)問題的不同，結(jié)合決策方法的優(yōu)勢與不足，選用不同的群體決策方法，從而保證決策的有效性。
（1）頭腦風(fēng)暴法。這種方法明顯的優(yōu)勢是決策形成的速度相對較快，確保最終形成的決策融入了共識；增加每個人的參與感，提升參與者的成就感；在工作中塑造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。不足在于由于參與人員過多，層次過于復(fù)雜，意見不易統(tǒng)一；在會議中做出的決策很可能不是經(jīng)過深思熟慮的，容易出現(xiàn)意想不到的偏差。由此看來，如果決策需要一些創(chuàng)新性高的想法可以使用此方法，但是如果決策的機(jī)密性和技術(shù)含量較高或者是專業(yè)性強(qiáng)就不適于使用此法。
（2）德爾菲法。這種方法具有一定實(shí)用性和科學(xué)性，可以避免會議討論時由于害怕權(quán)威而隨聲附和，或固執(zhí)己見；同時也可以使大家發(fā)表的意見較快達(dá)成一致，參加者更易接受結(jié)論。此法的不足在于專家選擇沒有統(tǒng)一且明確的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測結(jié)果因個人經(jīng)驗(yàn)而變，缺乏嚴(yán)格的科學(xué)分析；過程相對復(fù)雜，花費(fèi)的時間較長。所以如果面臨的決策問題現(xiàn)有信息不夠完備，需要作長遠(yuǎn)規(guī)劃或大趨勢預(yù)測，影響預(yù)測事件的因素很多，主觀因素對預(yù)測的影響較大就應(yīng)該選擇德爾菲法進(jìn)行決策。
（3）必要條件限定法。這種方法用于解決多目標(biāo)決策問題。由于組成群體的成員可能對所要解決的問題抱有各自的目標(biāo)，這種目標(biāo)上的差異會給群體解決問題的過程增加一定的難度。為了便于達(dá)成群體的決策，可以采取一種策略，讓群體的每一個成員從自身的角度列出解決問題滿足的一些“必要的合乎需要的條件”，也即確定群體偏好的限制條件。然后，群體再設(shè)法找出一種行動方案滿足所有這些條件的要求，這樣也就達(dá)成了比較一致的群體意見。
再好的決策如果不能得到有效的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，多無異于一張空頭支票。所以群體決策執(zhí)行的有效性，在整個群體決策程序中非常重要。
模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇一
1、內(nèi)部視角
對于企業(yè)自身來說：應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否即將履行義務(wù)以及履行義務(wù)的類型來選擇將優(yōu)先股公允價值變動計(jì)入當(dāng)期損益還是其他綜合收益。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)以下三種情況進(jìn)行不同的選擇：1.當(dāng)企業(yè)判斷近期內(nèi)不會履行相應(yīng)的優(yōu)先股轉(zhuǎn)換或者贖回的時候，其公允價值變動應(yīng)計(jì)入其他綜合收益。2.當(dāng)企業(yè)判斷近期即將履行優(yōu)先股轉(zhuǎn)換為普通股時，其公允價值變動也應(yīng)當(dāng)計(jì)入其他綜合收益。以上兩種情況在實(shí)際發(fā)生時，優(yōu)先股的公允價值變動其實(shí)是不會影響到企業(yè)當(dāng)期利潤的也不會影響到企業(yè)現(xiàn)金流。3.當(dāng)企業(yè)判斷近期內(nèi)將要履行贖回優(yōu)先股時，其公允價值變動應(yīng)當(dāng)計(jì)入當(dāng)期損益，企業(yè)用于贖回的現(xiàn)金必然會影響到當(dāng)期的利潤以及現(xiàn)金流。這樣的做法不僅符合會計(jì)實(shí)質(zhì)重于形式的要求也讓財(cái)務(wù)報(bào)表信息的披露更近符合企業(yè)真實(shí)財(cái)務(wù)狀況。
2、外部視角
按照現(xiàn)行會計(jì)準(zhǔn)則來說，可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動實(shí)在稅前列支并且影響當(dāng)期損益的。那么對于外部信息使用者來說，首先在對企業(yè)進(jìn)行績效評價的時候，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析企業(yè)財(cái)報(bào)以及各項(xiàng)數(shù)據(jù)，不要讓直觀的那些數(shù)字影響自己的判斷。接著，在對企業(yè)做價值評估的時候，就應(yīng)當(dāng)選取合理的估值方法避免受到如同優(yōu)先股公允價值變動的影響。另外，按照國際會計(jì)準(zhǔn)則現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，如果將來允許企業(yè)自己選擇到底是將可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動計(jì)入當(dāng)期損益還是其他綜合收益的話勢必會給企業(yè)形成一定的盈余管理的空間，我們應(yīng)當(dāng)時刻警惕防止不小心掉入陷阱當(dāng)中。
（二）從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)到企業(yè)實(shí)際
1、由行政開支看股權(quán)激勵
從招股說明書以及小米集團(tuán)2018年年報(bào)來看，公司從2015年開始就一直在實(shí)行股權(quán)激勵政策，2018年尤為明顯。具體數(shù)據(jù)如下表所示：
小米在2018年年報(bào)中有說到：2018年行政開支數(shù)額如此之大主要由于一次性的以股份為基礎(chǔ)的薪酬所致。由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要擴(kuò)大公司行政管理層人員規(guī)模以及行政管理人員薪酬的增加導(dǎo)致了行政開支的急劇上升。本文結(jié)合小米自身獨(dú)特的雙層股權(quán)架構(gòu)，分析了如此大股權(quán)激勵規(guī)模產(chǎn)生的原因：1、前文提到不同投票權(quán)架構(gòu)一方面其實(shí)對管理層有著極強(qiáng)的激勵作用，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)擴(kuò)張或者內(nèi)部的需要，管理層往往會因此到處招賢納士，不斷地?cái)U(kuò)大自己的管理團(tuán)隊(duì)來謀求企業(yè)更好的發(fā)展。2、通過股權(quán)激勵這種方式，保留住對于企業(yè)來說彌足珍貴的管理人才。3、可能是管理層自身利益驅(qū)使，不排除管理層利用行政支出分享本年度企業(yè)的收益或者借機(jī)擴(kuò)大自己的持股比例。4、不排除管理層為了企業(yè)更好的發(fā)展而利用行政支出來避免分配股利從而將本來應(yīng)當(dāng)分配的那部分資金用來繼續(xù)投資。
2、從損益表數(shù)據(jù)映射出的小米模式
在剔除了可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動影響之后我們可以看到，相較于2017年，公司各方面加速發(fā)展了1年之后，經(jīng)營利潤卻從122億迅速減少到12億，突降900%。其中兩個變化大的數(shù)字似乎向所有人詮釋了那獨(dú)特的“小米模式”。行政開支與2017年相比，增加了將近109億，在本文看來這種現(xiàn)象正是小米采用的雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)所致，無論是管理層是為了謀求自己的利益或者謀求企業(yè)更好的發(fā)展又或者是企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需，如此大規(guī)模的股權(quán)激勵讓我們不得不由此聯(lián)想到小米的不同投票權(quán)架構(gòu)模式。另外，研發(fā)開支也比2017年增加了大概26億，這個數(shù)字讓我們更好地認(rèn)識了小米的商業(yè)模式：依靠持續(xù)不斷的大規(guī)模的研發(fā)投入從而掌握新的核心的產(chǎn)品技術(shù)，將生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，再憑借良好的硬件銷售和越來越多的客戶群體再進(jìn)行多元化發(fā)展。
（三）如何應(yīng)對雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)
1、建立新的企業(yè)權(quán)力平衡機(jī)制
既然雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了股東投票權(quán)比例嚴(yán)重失衡，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的內(nèi)控機(jī)制，形成一個新的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。例如：建立一種新的機(jī)制，在新機(jī)制內(nèi)實(shí)行一股一票的投票表決方式。如果超過半數(shù)的股東一致認(rèn)為董事會剛剛通過的議案不可行的時候可將議案重新放到新的機(jī)制里重新投票表決。
2、對管理層實(shí)行新的業(yè)績考核制度
企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成一套完善的針對管理層的考核制度，其中制度里應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)去評價管理層的所有決策是否有利于公司今后的發(fā)展，是否侵占了大部分股東的利益。同樣的，新的業(yè)績考核制度下也實(shí)行一股一票的投票機(jī)制。每一年都應(yīng)當(dāng)對管理層進(jìn)行考核，如果考核過后超過半數(shù)的股東認(rèn)為管理層的一年以來的決策對企業(yè)或者大部分股東不利，又或者管理出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題等等，股東們有權(quán)力對管理層進(jìn)行要求整改、警告、處罰等。
（四）如何劃分企業(yè)所屬行業(yè)
1、分析企業(yè)商業(yè)模式
從宏觀的角度去分析企業(yè)采取什么樣的商業(yè)模式，從企業(yè)的經(jīng)營范圍、客戶群體、主營業(yè)務(wù)、營銷方式、供應(yīng)商等方面入手，分別與各種行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對，大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍。
2、分析研究企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)
大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍之后，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析企業(yè)近幾年來披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，盡量追溯各項(xiàng)影響企業(yè)所屬行業(yè)判斷的財(cái)務(wù)指標(biāo)的來源。從資產(chǎn)機(jī)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、等方面入手，結(jié)合各種行業(yè)下這幾方面數(shù)據(jù)的特點(diǎn)，進(jìn)一步縮小企業(yè)可能所屬行業(yè)的范圍。
（五）由“米價”引發(fā)的估值方法討論
自從小米上市以來，無論是學(xué)術(shù)界還是投資界，都有不同的人在持續(xù)不斷地對小米集團(tuán)進(jìn)行價值評估，但終給出的數(shù)字卻一直存在一個很長的區(qū)間跨度。有的估值低的讓人寒心，有的估值卻又高的讓人們無法相信。究竟什么樣的估值方法更為合理并且終得出的估值更有參考價值，本文觀點(diǎn)如下：
現(xiàn)如今可用于公司估值的方法和模型有很多，對于上市公司而言大概分為兩大類，相對估值法和絕對估值法。
相對估值法：市盈率法、市凈率法、市銷率法等。
絕對估值法：股利折現(xiàn)模型、自由現(xiàn)金流折現(xiàn)模型等。
雖然有那么多的估值方法可供我們選擇，可在實(shí)際運(yùn)用過程中，并不是任何一種方法對適用于我們的估值對象的。就拿小米來說，假如在上市之前我們需要對其進(jìn)行估值，直接使用報(bào)表中2017年凈利潤為負(fù)導(dǎo)致我們無法使用可比公司法，但其實(shí)企業(yè)利潤為負(fù)基本都是由可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股的公允價值變動所導(dǎo)致的，這個時候就需要我們自己去判斷和衡量，估值過程中是否應(yīng)該考慮優(yōu)先股的公允價值變動。除此之外，小米自身獨(dú)特的商業(yè)模式似乎又把可比公司的選取變成了我們估值路上的一大阻礙，無論我們是選取互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司還是選取手機(jī)行業(yè)的公司似乎都與小米有一定的出入，行業(yè)不同，可比公司的市盈率將天差地別。
綜上所述，在實(shí)際的公司估值過程中，我們應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：1、根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況以及財(cái)務(wù)狀況選擇適合該企業(yè)的估值方法。2、對于估值評估過程中需要用到的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)地研究和追溯，必要的時候需結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況對其進(jìn)行修正。3、對企業(yè)到底屬于何種行業(yè)要有科學(xué)地、準(zhǔn)確的判斷。4、結(jié)合估值對象歷年來的財(cái)務(wù)狀況以及未來的市場前景，運(yùn)用科學(xué)的方法合理地對企業(yè)未來的經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)測。
模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇二
如果一次頭腦風(fēng)暴的意圖是模糊不清的，就會導(dǎo)致停滯不前甚至失去方向。所以一定要設(shè)立清晰的目標(biāo)。一次頭腦風(fēng)暴的目的是，為了達(dá)到一個具體特定的目標(biāo)，而產(chǎn)生許多有創(chuàng)意的主意。最好的方法是，把這個目標(biāo)設(shè)定成一個問題。模糊的目標(biāo)是無用的?！拔覀?nèi)绾文茏龅酶茫俊本蜎]有“我們?nèi)绾卧谙旅娴囊荒陜?nèi)將銷售量翻倍？”要好。然而，問題中的數(shù)字也不應(yīng)該過細(xì)，否則會使頭腦風(fēng)暴受到局限，減少更多的可能性。像“我們?nèi)绾瓮ㄟ^利用現(xiàn)有渠道和當(dāng)前的產(chǎn)品設(shè)置，使銷售量翻倍？”這樣的問題，也許就過于限制了。
條件允許的情況下，對于頭腦風(fēng)暴的參與者盡量選擇不同部門的成員，避免同部門成員之間思維邏輯方式太過相近而影響了整個活動的本意。如果只能在一個部門中開展頭腦風(fēng)暴，那么就盡量涵蓋不同的崗位，不同的年齡層次，不同的性別，新人和老手等。因?yàn)閰⑴c者的思維差異越大，越能提出不同角度的看法以及奇特的創(chuàng)意，這樣效果是最好的。
要小心在團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)的獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)，他們可能會限制或固定住討論的內(nèi)容。如果這樣的領(lǐng)導(dǎo)在場，那么最好找一名能夠勝任推動者的獨(dú)立人士——他要能夠激勵大家積極的思考，并防止某一個人主導(dǎo)了全局。對頭腦風(fēng)暴而言，最差的一種情形是，部門經(jīng)理既主持會議，同時又做記錄員和證明人。
頭腦風(fēng)暴最重要的原則是——將評判推后。為了鼓勵大量不同凡響的好想法出現(xiàn)，確保沒有人對任一想法提出批評、負(fù)面的評價或任何的評判，是非常重要的。參與者說出的任何一個想法，無論顯得多么愚蠢，都要記錄下來。在產(chǎn)生想法階段不進(jìn)行評判的原則極為重要，因而需要嚴(yán)格的加以執(zhí)行。所以在開始討論前一定要對該原則加以重申，如果在討論其間有人犯規(guī)，那么就需要對他進(jìn)行及時的制止，如果再加上一些小小的懲罰也未嘗不可。
不要剛得到幾個想法，就開始分析。數(shù)量才最重要。想法的數(shù)量越多越好。在一切活動當(dāng)中，頭腦風(fēng)暴是為數(shù)不多的數(shù)量能夠改善質(zhì)量的活動。想想達(dá)爾文式處理過程，各不相同的想法產(chǎn)生的越多，其中一些最終被選中的可能性就越大。你需要很多的精力和各種聲音，才能得到大量特別的想法。完全無法使用的瘋狂想法往往起到跳板的作用，引領(lǐng)我們想出可以被采用的新穎卓絕的方案。因此，要保持源源不斷的瘋狂想法——你需要吻過許多許多的青蛙之后，才能遇到真正的王子！
不要在沒有達(dá)到清晰的執(zhí)行計(jì)劃之前，就結(jié)束頭腦風(fēng)暴會議，即使已經(jīng)產(chǎn)生了一大堆想法。如果看不到一個真實(shí)的結(jié)果，人們會感到之前進(jìn)行的過程沒有意義，從而灰心喪氣。如果議題不大，想當(dāng)場產(chǎn)生結(jié)果的，可以在討論結(jié)束后在會上快速的分析一下得到的這些想法，同時將想法加以分類。例如，把關(guān)于市場、銷售或其他方面的有見地的和有趣的想法分別展示在不同的掛圖板上。這種重新整理想法的形式能幫助我們發(fā)現(xiàn)新的組合及可能性。有些人會使用便貼紙，以便將各種想法方便隨意的組合。
如果時間較為緊迫，可以使用五分制評分法選出最好的創(chuàng)意。參與者為每個想法打分。他們可以自由的將五分分配給喜歡的想法。比如，將五分平均分給五個想法，每個想法得到一分，也可以將五分全部給某一個想法。然后，將每個想法的得分相加，選出得分最高的想法，留待后議。
最后，在會議結(jié)束前，以感謝每個人對頭腦風(fēng)暴做出的貢獻(xiàn)作為收場。應(yīng)該再次提到一到兩個最好的、最有創(chuàng)意或最有趣的想法。然后，考慮一下哪些想法是可以付諸實(shí)施的——即使它們微不足道。
人們喜歡的頭腦風(fēng)暴往往時間短、充滿活力且能夠促成實(shí)際效用。這樣的會議能夠激發(fā)人的潛能，提高效率，促進(jìn)創(chuàng)新力的提升。
講完了影響頭腦風(fēng)暴效果的幾種情形，下面我分享一個在我自己身上發(fā)生的案例。
有一次，在上結(jié)構(gòu)思考力的課，老師出了這樣一個題目：一輛裝滿貨物的大卡車經(jīng)過一條隧道時無法通過，因?yàn)檠b滿貨物的卡車高度超出了隧道高度0.1米，請問這時可以怎么辦？請各小組討論。
我們小組進(jìn)行了一個簡單的頭腦風(fēng)暴，在一兩個同事發(fā)表觀點(diǎn)后，大家開始踴躍表達(dá)，氣氛也很快活躍起來。我想這應(yīng)該就是在受到熱情感染和參與競爭意識這種氛圍下人的一種自然反應(yīng)。當(dāng)時討論到激烈的時候，我提出了一個想法：“能不能將隧道頂挖高一些？”不過馬上就有同事出來反對，說：“這怎么可能，這需要花多少成本？”這時，小嬋對這位同事的反對做出了及時的制止，說道：“沒有關(guān)系，我們先把能想到的都說出來，不論我們覺得是否可行。”接著，另一位同事收到啟發(fā)，馬上說道：“那隧道是不是也可以往下挖，不也可以讓車通過嗎？”由此，一種新的思路打開了，大家立刻又繼續(xù)投入到剛才熱烈的討論中，奇思妙想也開始陸續(xù)迸發(fā)。
由上面這個案例，我也感受到在群體討論中，如果有反對的聲音出現(xiàn)，確實(shí)會使參與討論的人積極性降低。所以在會前進(jìn)行討論原則的重申和會議中及時的制止是非常有必要的。同時，當(dāng)一個新的創(chuàng)新思路萌芽的時候，如果立刻被否定，也許這條路后面的無數(shù)風(fēng)景就再也看不到了，因?yàn)榇蠹也辉贂刂@條路進(jìn)行發(fā)散性思維和聯(lián)想了。一次奏效的頭腦風(fēng)暴是有趣而充滿活力的，它能夠產(chǎn)生許多好的主意。但較差的頭腦風(fēng)暴卻令人受挫，消磨動力。
通過四天的介紹，大家對頭腦風(fēng)暴法是不是已經(jīng)有了一個完整的概念呢？要想有更深入的理解，還需要把我們的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)際中。
模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇三
群體決策，是指由兩個或兩個以上的人對一組可能的備選方案做出抉擇的過程。由于決策群體中每個成員對這組可能的備選方案都持有各自不同的偏好次序，所以群體決策也就是把這些偏好集結(jié)起來選定一個最終決策方案的過程。
決策的有效性是指決策實(shí)施后顯示出的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和決策被認(rèn)可的程度。在討論群體決策的程序有效性之前，應(yīng)該明確什么樣的決策適合使用群體決策。一般而言，需要顧及的面較廣，時間要求不太緊迫，但經(jīng)不起失誤的重大決策問題應(yīng)該采用群體決策。至于一般性的業(yè)務(wù)決策問題，職責(zé)明確很關(guān)鍵，則應(yīng)該采用個體決策。
決策群體的全面活動可以歸納為群體成員之間的相互聯(lián)系與相互作用。因此，決策群體的成員如何構(gòu)成才能使這一過程產(chǎn)生正面效應(yīng)，縮小負(fù)面效應(yīng)，是群體決策組織工作的重要內(nèi)容。群體決策人員結(jié)構(gòu)的有效性應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
（1）合理的知識結(jié)構(gòu)。不僅有各種專業(yè)性業(yè)務(wù)知識，包括專業(yè)技術(shù)知識和專業(yè)管理知識，還要有系統(tǒng)論、控制論、信息論、思維學(xué)和創(chuàng)造學(xué)等綜合學(xué)科的知識。
（2）合理的能力結(jié)構(gòu)。要適應(yīng)現(xiàn)代決策的需要，決策群體無疑要合理組合有不同技能的人，形成多維性的能力結(jié)構(gòu)。這些技能一般可歸納為觀察能力、分析判斷能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力和組織協(xié)調(diào)能力等幾類。
（3）合理的年齡結(jié)構(gòu)。決策群體通常要老、中、青搭配，這樣既可以防止決策班子老化，又可保持應(yīng)有的活力和繼承性；既可充分發(fā)揮各年齡層次的優(yōu)勢，又可彌補(bǔ)其相應(yīng)的缺陷和不足。
組織在進(jìn)行決策前應(yīng)該詳細(xì)分析所決策的問題，根據(jù)問題的不同，結(jié)合決策方法的優(yōu)勢與不足，選用不同的群體決策方法，從而保證決策的有效性。
（1）頭腦風(fēng)暴法。這種方法明顯的優(yōu)勢是決策形成的速度相對較快，確保最終形成的決策融入了共識；增加每個人的參與感，提升參與者的成就感；在工作中塑造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。不足在于由于參與人員過多，層次過于復(fù)雜，意見不易統(tǒng)一；在會議中做出的決策很可能不是經(jīng)過深思熟慮的，容易出現(xiàn)意想不到的偏差。由此看來，如果決策需要一些創(chuàng)新性高的想法可以使用此方法，但是如果決策的機(jī)密性和技術(shù)含量較高或者是專業(yè)性強(qiáng)就不適于使用此法。
（2）德爾菲法。這種方法具有一定實(shí)用性和科學(xué)性，可以避免會議討論時由于害怕權(quán)威而隨聲附和，或固執(zhí)己見；同時也可以使大家發(fā)表的意見較快達(dá)成一致，參加者更易接受結(jié)論。此法的不足在于專家選擇沒有統(tǒng)一且明確的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測結(jié)果因個人經(jīng)驗(yàn)而變，缺乏嚴(yán)格的科學(xué)分析；過程相對復(fù)雜，花費(fèi)的時間較長。所以如果面臨的決策問題現(xiàn)有信息不夠完備，需要作長遠(yuǎn)規(guī)劃或大趨勢預(yù)測，影響預(yù)測事件的因素很多，主觀因素對預(yù)測的影響較大就應(yīng)該選擇德爾菲法進(jìn)行決策。
（3）必要條件限定法。這種方法用于解決多目標(biāo)決策問題。由于組成群體的成員可能對所要解決的問題抱有各自的目標(biāo)，這種目標(biāo)上的差異會給群體解決問題的過程增加一定的難度。為了便于達(dá)成群體的決策，可以采取一種策略，讓群體的每一個成員從自身的角度列出解決問題滿足的一些“必要的合乎需要的條件”，也即確定群體偏好的限制條件。然后，群體再設(shè)法找出一種行動方案滿足所有這些條件的要求，這樣也就達(dá)成了比較一致的群體意見。
再好的決策如果不能得到有效的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，多無異于一張空頭支票。所以群體決策執(zhí)行的有效性，在整個群體決策程序中非常重要。